<p>Владимир Правоторов** </p>
<blockquote>
<p>Еще несколько лет назад выражение «логика оплаты труда» вызывало некоторое удивление. Практически во всех компаниях и для всех категорий персонала логика была одинакова: компенсации состояли из фиксированной части и премии, причем в «зарабатывающих» подразделениях последняя рассчитывалась как процент от продаж. Работники производства обычно получали «тринадцатую зарплату» – ежегодную премию. Сегодня логика материальных поощрений выглядит намного сложнее.</p>
</blockquote>
<p>По мере роста и развития бизнеса российские компании начинают использовать более комплексные, а также принципиально новые компенсационные схемы. «Традиционная система оплаты труда сотрудников коммерческих подразделений сейчас претерпевает изменения: если раньше сейлз-менеджеров обычно премировали в зависимости от объема продаж, то сейчас все чаще их бонус зависит от выполнения плана, – утверждает Юрий Вировец, генеральный директор компании HeadHunter. – Организации стали гораздо тщательней планировать деятельность, и, соответственно, это не могло не сказаться на компенсационной политике. Большое значение приобретают квартальные и годовые бонусы: в последнее время они распространяются и на более низкие ступени корпоративной иерархии.</p>
<p>Если раньше, как правило, такие премии получали менеджеры и топ-менеджеры, то сейчас и рядовых сотрудников раз в квартал или год поощряют таким способом». Кроме того, уже несколько лет довольно большой популярностью в России пользуются схемы расчетов, основанные на KPI – ключевых показателях эффективности.</p>
<p>Вопрос, каким должно быть соотношение между постоянной и переменной частями компенсационного пакета, наверное, уже стал риторическим. Всемирно известные консалтинговые компании постоянно разрабатывают различные пропорции зарплаты и премии для разных категорий сотрудников, но российские топ-менеджеры и специалисты по персоналу не спешат слепо копировать существующие методики, стараясь учесть множество факторов, свойственных их организациям. Однако некоторые тенденции все же прослеживаются. Дмитрий Собокарь, консультант по C&B (Compensations & Benefits) компании AXES Management, приводит таблицу, иллюстрирующую предполагаемые соотношения: чем темнее секция, тем большая доля компенсационного пакета является переменной.</p>
<p>«Чем проще оценить личный вклад сотрудника в результат, тем чаще используется материальная мотивация, основанная на достижении какого-либо ключевого финансового показателя, – объясняет Олег Щеглов, директор тренинговой и консалтинговой компании LiCO. – Разные компании почти всегда создают собственные схемы мотивации. Общепринятой успешной практики пока нет, рынок только накапливает подобный опыт».
