Статья: Карьерная клаустрофобия. И как с ней бороться

<p>Кэрол Хаймовитц</p>

<p>НЬЮ-ЙОРК - Что сильнее всего удручает менеджеров западных компаний, возраст
которых приближается к 50? Оказывается, ощущение, что дальше расти некуда. Представителей
поколения бэби-бумеров так много, что борьба за место поближе к Олимпу ведется
жестко. Что еще хуже, опытным менеджерам приходится конкурировать не только
между собой, но и с представителями следующего поколения. Сегодня компании с
удовольствием продвигают сотрудников, которым нет и 30, но которые уже успели
накопить некоторый опыт работы и обладают изрядными амбициями.
В результате у бэби-бумеров возникает неприятное ощущение, что их потенциал
используется далеко не полностью, что они безнадежно застряли на нынешнем рабочем
месте, что им больше некуда расти, - и все это задолго до того, как они уйдут
на заслуженный отдых. Иными словами, у них развивается так называемая карьерная
клаустрофобия. &quot;Во многих компаниях прекращают продвигать людей в возрасте
от 40 до 50, поскольку они вполне устраивают руководство на тех позициях, которые
занимают, - говорит Дори Холландер, консультант по карьерному росту руководителей.
- Зачем пробовать их на новой должности, когда можно двигать кого-то помоложе.
В результате у людей возникает чувство ненужности&quot;.</p>
<p> Компании, в которых четко осознают необходимость мотивировать всех сотрудников,
можно пересчитать по пальцам. В таких организациях, если нет возможности повысить
опытного сотрудника, ему предлагают развиваться &quot;в сторону&quot; и таким
образом расширять свой опыт. &quot;Если не давать людям возможности развиваться,
им становится неинтересно работать&quot;, - предупреждает Холландер.</p>
<p> Например, в компании General Electric считают, что менеджеры поколения бэби-бумеров
обладают как минимум одним преимуществом перед молодыми сотрудниками - большей
свободой перемещения: их дети уже выросли, и таких сотрудников легче отправлять
в дальние командировки. &quot;Менеджеры старше сорока в отличие от молодых коллег
могут больше ездить. Они в меньшей степени связаны семьей&quot;, - рассказывает
Сюзан Питерс, вице-президент компании по работе с руководящими кадрами. В ее
отделе уверены, что на работу в другие страны следует отправлять именно таких
сотрудников.</p>
<p> Одного из менеджеров, которому сейчас уже перевалило за 50 и который всю жизнь
проработал в Соединенных Штатах, три года назад перевели в представительство
компании в Будапеште. Раньше такой вариант был для него неприемлем, а теперь
дети выросли и он с удовольствием принял это предложение. Поработав в Будапеште,
он перевелся в представительство GE в Китае. &quot;Возможности роста в Китае
у нашей компании поистине огромны, - рассказывает Питерс. - Однако формирование
корпоративной культуры - долгий процесс.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3252