Статья: Мотивация по категориям
<p align="right" >Материал предоставлен журналом <a href="http://www.glavbukh.ru/cgi-bin/glavbukh/main.pl?page=othersoder&izdid=11">"Кадровое
дело"</a> №7, 2003 </p>
<p >Создание собственной системы материального стимулирования в организации -
важный этап в работе многих служб персонала. О том, как решалась эта задача
в компании «Александра и Софья Групп», рассказывает начальник отдела персонала
Мария РАХОВА.</p>
<p><b>Специфика компании</b>
В управляющую компанию я пришла три года назад, когда в московском офисе работали около 30 человек. Начальный капитал холдинга - иностранный, руководили бизнесом вьетнамцы, и персонал в компании смешанный: примерно 30 процентов от числа сотрудников в 2000 году составляли вьетнамцы. Это была сплоченная команда, объединенная общими задачами и харизматическим лидером. Управление и организационная структура основывались на "интуитивном подходе", а система стимулирования строилась согласно традициям восточной культуры. Руководство ожидало преданности и лояльности от сотрудников априори - на основе их принадлежности к компании. Из материального поощрения присутствовали: стабильная заработная плата, соблюдение трудового законодательства (при расчетах отпускных и больничных) и индивидуальные премии от руководителя некоторым сотрудникам.
Через некоторое время компания вступила в период активного запланированного развития, и одновременно с этим стала развиваться служба персонала. Появлялись новые виды и профили бизнеса, расширялись существующие, и, естественно, начался резкий рост числа сотрудников в компании. Помимо профилирующего бизнеса (изготовление вермишели быстрого приготовления) теперь существуют такие виды бизнеса, как продажа промышленного и пищевого сырья, продажа медицинских препаратов, франчайзинг "1С", оказание услуг по развитию бизнеса и т. д.</p><p><b>
Воспитание лояльности</b>
Как и везде, люди в компанию изначально приходили в основном по знакомству. Личность директора, небольшой коллектив, создание места под людей - все это сплачивало команду.</p><p>
Естественно, когда компания стала активно развиваться, подбор стал носить массовый характер. Для обеспечения качественного подбора людей с заданными профессиональными и личностными характеристиками ввелись единые стандарты и процедуры.</p><p>
Из личностных характеристик для нас важнейшими были: обучаемость, лояльность к интернациональной корпоративной культуре компании и готовность добросовестно трудиться в ситуации непрогрессивной системы оплаты труда. И теперь уже нельзя было говорить о том, что новые люди приходили в компанию и обладали достаточно высоким уровнем лояльности к компании. Система материального стимулирования становилась решающим фактором.</p><p>
Появились случаи увольнения новых сотрудников. Результаты бесед с ними показали, что причина увольнения заключалась в отсутствии стимулирующей системы оплаты труда. Например, у наших менеджеров по продажам был только оклад без процентов.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3485
