Статья: Объять необъятное... или Стандарт управления проектами

Григорий Ципес, Александр Товб 
Статья опубликована в <a href="http://www.osp.ru/cio/2002/06/" target="_blank">журнале "Директор ИС"</a>, № 6,
2002 год 
 Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы
 Сколь бы детальным ни был стандарт, в него невозможно вложить весь объем
сведений, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен
для этого. Он
определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить
результат. Но как делать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной
компетентности
менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках
(их не так много на русском языке, но они есть). 
Стандарт не заменит всей этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении
персонала компании может быть весьма значительной. Например, в части процессов
управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования
рамочных стандартов, таких как ISO 10006 или PMBOK PMI, а в части квалификации
управленческого персонала — требования нормативных документов рамочного характера,
таких как ICB или НТК.
В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся в первую очередь к
наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами, рассмотрение
которых и должно составить предмет программы обучения персонала. Более того,
развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может
быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти
же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала
проектов.
И конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является
важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить сертификат в
области управления проектами, признаваемый на международном уровне.
Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления
 Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том,
что процессы управления на предприятии достигли определенного уровня зрелости.
Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего
развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов
является использование моделей зрелости. Например, широко известна модель,
применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное
обеспечение, — Capability Maturity Model (CMM).
Подобные модели существуют и в области управления проектами. Например, такая
модель, хотя и достаточно упрощенная, была предложена нами в заметке «Концепция,
методика и так далее, или Тактика и стратегия внедрения стандарта управления
проектами» при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?4439

Статья: Объять необъятное... или Стандарт управления проектами — это наше все!