Статья: Тесты для подбора... тренингов

<p align="right"><a href="http://www.kdelo.ru/">"Кадровое дело" №12, декабрь 2003 </a></p>
<p align="right">Александр ГОРБАЧЕВ,
ведущий специалист HR-Лаборатории Human
Technologies </p>
<p>Задачи, которые стоят перед современными менеджерами по персоналу, давно уже
не ограничиваются областью подбора на вакантные должности. В динамично развивающихся
российских компаниях становится насущным вопрос оценки, или, так сказать, «инвентаризации»
существующих кадровых ресурсов. </p>
<p>Действительно, зачем бесконечно «промывать» небогатую «породу», выискивая
в ней редкие «алмазы» перспективных сотрудников, когда в собственной организации
работают достаточно грамотные специалисты, заинтересованные к тому же в карьерном
и профессиональном росте? </p>
<p>Новый человек будет несколько недель или месяцев входить в курс дела, а в
результате может просто не подойти. Так организация теряет время и деньги,
а менеджер по персоналу, замученный вечным рекрутингом, мотивацию и в какой-то
мере квалификацию. Но «нет пророков в своем отечестве», отчасти потому, что
нет объективного взгляда на собственных сотрудников, не с кем их сравнивать.
Следовательно, нужен инструмент для объективного сравнения. </p>
<p>Другая проблема заключается в том, что перспективным сотрудникам необходимо
обеспечивать условия для профессионального и карьерного роста. В частности,
обучать, как еще больше продавать, как лучше руководить, «вести» клиента и
т. д. В этом случае мотивация сотрудника и фирмы чудесным образом совпадают.
Больше заработает на продажах сотрудник – больше заработает фирма. Сотрудник
поднимается по карьерной лестнице – фирме не надо искать дорогостоящего «варяга»
на руководящую позицию. Сотрудник грамотно контактирует с клиентом – имидж
фирмы улучшается. Но для этого надо знать, чему обучать! Какие сильные и слабые
стороны сотрудников? Каковы позитивные и негативные тенденции для однородных
групп (например, для менеджеров по продажам)? Следовательно, и здесь нужен
инструмент для исследования. Иначе тренинги пройдут впустую. Потратится время,
деньги, а результата не будет. </p>
<p>Рассмотрим конкретную ситуацию. В отделе продаж работает 20 менеджеров по
продажам, например, специальных прикладных программ. Руководство хочет повысить
оборот продаж, используя для этой цели тренинг. Но обучать менеджеров всему
подряд нет смысла – многое они и так используют в своем арсенале. «Учить ученых
– только портить», точнее говоря – демотивировать. </p>
<p>Что делать? Необходимо провести диагностику менеджерского потенциала. </p>
<p>Таким образом можно узнать, на что ориентирован тот или иной менеджер – на
процесс или на результат, на продажу любой ценой или на теплые отношения с
клиентом. А возможно, он в равной степени использует оба подхода или у него
плохо и с тем, и с другим.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?6170