<p>Сегодня почти любой банк проявляет интерес к средним и мелким клиентам. Взаимодействие
с ними обеспечивает клиентская служба. При этом большинство руководителей банков
не удовлетворены работой своих клиентщиков.
</p>
<p> Чтобы понять, почему это происходит, имеет смысл оглянуться на несколько
лет назад. В течение долгого срока во многих банках вообще не было клиентских
служб. Банки образовывались как партнерства, куда каждый из партнеров приводил
свой клиентский куст. И первые несколько лет вся банковская деятельность сводилась
к образованию мощностей (подразделений) и механизмов для обслуживания этих
кустов.
<p> Потом у партнеров возникала идея: "Раз механизм обслуживания клиентов у нас
отлажен, а мощности почти простаивают, почему бы не попытаться привлечь клиентов
с рынка". И создавались клиентские службы.
<p> Но толку от них было мало. Клиентский менеджер, приходя в банк, начинал продавать
те продукты, которые в банке уже были и которые не менялись годами. Но одно
дело - обслуживать друзей (клиентские кусты) , готовых закрыть глаза на более
высокие тарифы и не всегда качественный сервис, смирившихся с ограниченным
ассортиментом услуг и т. д. , и совсем другое - выйти на конкурентный рынок.
<p> За три месяца испытательного срока клиентщик не успевал ничего продать, ибо
имевшиеся в банке продукты никого на рынке не могли заинтересовать; кроме того,
часто он успевал вступить в конфликт со старожилами банка, говорившими: "Без
тебя все замечательно продавалось, ты пришел - и начались проблемы". Дело обычно
заканчивалось увольнением клиентщика. И лишь в редких случаях клиентскому менеджеру
позволяли заняться разработкой новых и подгонкой старых услуг под рынок, перестройкой
отдельных направлений работы банка. ..
<p> Сегодня владельцы банков все чаще задумываются о том, как собрать клиентов
с рынка и что для этого надо сделать. Их требования к клиентским службам ужесточаются,
а потому кадровые зачистки в рядах клиентщиков следуют одна за другой. При
этом условия работы клиентских менеджеров внутри банков не становятся легче
- они испытывают такое же мощное сопротивление "стариков" .
<p> Значит все актуальнее звучит вопрос: каким должен быть банковский клиентский
менеджер? Очевидно, что его эффективность напрямую зависит от сочетания как
минимум двух качеств: умения продавать услуги и способности понять потребности
клиента и перестроить под них работу банка (подогнать продукты, отладить сервис
и т. д. ).
