Статья: Цель - бизнес клиента

<p align=right><strong>Джеймс С. Андерсон, Джеймс А. Нэрус, MIT Sloan Management Review</strong><BR><A href="http://www.sf-online.ru/"><IMG
src="http://iteam.ru/module/images/1587406267.gif" border=0></A>
</p>
<P><STRONG>Если поставщики рассчитывают на большую долю в кошельках своих
клиентов и желают достичь прибыльного и стабильного роста, им необходим
тщательный и взвешенный подход к получению, обработке и документированию
информации об этих клиентах. Только по-настоящему клиентоориентированная
компания может рассчитывать на победу в конкурентной борьбе.</STRONG> </P>
<P>Поставщики продуктов и услуг на рынках b2b стремятся к достижению прибыльного
роста, поэтому для них совершенно естественно расширять свой бизнес с клиентами,
которых они уже обслуживают. Понятно, что добиться роста продаж проще и дешевле
при работе со старыми клиентами, чем с новыми. Тем не менее большинству
поставщиков недостает знаний и информации о заказчиках, поэтому им трудно
разрабатывать и применять какую-либо иную стратегию и тактику роста, кроме как
ориентированную на увеличение продаж. В итоге компания может демонстрировать
запланированные темпы роста продаж, но увеличение ее доходов при этом окажется
гораздо ниже ожидаемого. </P>
<P>Чтобы понять, хорошо ли компания знает своих клиентов, менеджеры должны
задать себе несколько вопросов. Какой процент всех продуктов и услуг,
необходимых каждому клиенту, предоставляет компания, то есть какова доля
компании в бизнесе каждого клиента? Как меняется эта доля? Какие предложения
компании представляют для клиента наибольшую ценность в сравнении с аналогичными
предложениями конкурентов, а какие - наименьшую? Каковы общие затраты на
обслуживание каждого клиента и, соответственно, какова истинная его
прибыльность? </P>
<P>У многих поставщиков нет точных ответов на эти вопросы. Так, руководители
одного ИТ-провайдера ежегодно наставляют менеджеров по продажам: "Просто
продавайте каждому клиенту больше". В результате менеджеры по маркетингу не
имеют точной системы расчета и оценки доли своего участия в бизнесе клиента. А
ведь с ее помощью можно было бы установить цели, планировать стратегию, измерять
эффективность работы и премировать менеджеров. Менеджеры по продажам используют
лишь приблизительные оценки - в основном для того, чтобы определять
приоритетность клиентов. Когда же они все-таки договариваются о ежегодных
контрактах с ключевыми заказчиками, то делают специальные бонусные предложения,
причем совершенно не увязывая их со стратегическими целями руководства. В конце
года никто в этой компании не пытается определить, действительно ли менеджеры
добились увеличения продаж и принесли ли эти продажи прибыль. </P>
<P>Неоправданные скидки или "бесплатные" дополнительные услуги увеличивают долю
в бизнесе клиента, но рушат прибыльность и маркетинговую стратегию
компании-поставщика.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?7417