Статья: Убить бренд – сохранить покупателя

<P>Много написано о запуске новых брендов, но редко говорится о том, как
правильно убить бренд. При этом умные компании регулярно избавляются от ненужных
брендов, добиваясь максимизации прибылей. В то же время, организации обычно
тратят много времени и сил на создание и развитие брендов. Поэтому сама
постановка вопроса о том, как и когда лучше уничтожать бренды, может показаться
кому-то странной. Но такая точка зрения явно недооценивает опасность, которую
представляет для бизнеса чрезмерно разросшаяся поросль брендов-сорняков, которые
только растрачивают ресурсы компании, не принося никакой пользы.</P>
<P>По мотивам <STRONG>HBR</STRONG>, в частности,&nbsp;статьи<EM> <B>Нирмалии
Кумара </B>“Kill a Brand, keep a customer”, (Nirmalya Kumar, </EM><A
href="http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/hbr/hbr_home.jhtml;jsessionid=YGE543D1RGPWMCTEQENB5VQKMSARWIPS?_requestid=51900"
target=_blank><STRONG><EM>Harvard Business Review</EM> </STRONG></A><EM>,
декабрь, 2003, с. 86-95)</EM> </P>
<P>Исследования показывают, что многие корпорации получают от 80 до 90% прибылей
примерно от 20% своих брендов. Остальные 80% либо приносят минимальную прибыль,
либо являются убыточными. Например, компания <B><A href="http://www.nestle.com/"
target=_blank>Nestle</A></B> выпускает на рынок более 8000 брендов, а большую
часть прибыли получает от 200 наиболее популярных (2,5% от общего числа). <B><A
href="http://www.pg.com/main.jhtml" target=_blank>Procter &amp; Gamble</A></B>
оперирует примерно 250 брендами, а более 50% прибылей и 66% роста продаж
приходится только на 10 из них. </P>
<P>Прямые потери от содержания непопулярных брендов – это далеко не единственная
опасность избыточного брендового набора. Бренды одной компании могут начать
конкурировать друг с другом, вплоть до полного взаимного уничтожения. Управление
множеством брендов отнимает много сил, и может отвлечь внимание менеджеров от
более важных задач конкурентной борьбы. В производстве большое количество
брендов требует больших сроков для внедрения новых продуктов, и приводит к
большему простою оборудования. В результате, компаниям становится сложнее
создавать новые бренды. Все это говорит о том, что ни одна желающая успешно
работать организация не сможет обойтись без периодического пересмотра своего
брендового набора (или, как иногда говорят, «портфеля»). </P>
<P>К сожалению, что иногда не так просто решить, какие бренды совершенно
бесперспективны, а какие еще можно сохранить. Очень часто высший менеджмент
компании просто не знает, как происходит распределение ресурсов между брендами.
Поэтому, если у компании нет стратегии для рационализации набора брендов,
количество «сорняков» среди них будет только увеличиваться. И здесь в качестве
полезного инструмента можно использовать метод, который предлагает в своей
статье Нармалиа Кумар.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?7767