Статья: Кадровая прополка

<p >Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим
персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако
низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить
норму? </p>
<p align="right" > <strong>Наталья Перцова </strong>
"Секрет фирмы", № 22 (61), 14 июня 2004 </p>
<p >Однажды руководство производственной компании с гордостью
заявило рекрутерам: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка
преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы
никто почему-то переходить не хотел. «При более близком знакомстве с этой компанией
оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового
объединения "Метрополис" Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли
нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны». Низкий уровень
текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования,
при которых люди работают вполсилы. «HR-менеджер или линейный руководитель
должен быть "огородником" и периодически выпалывать слабые растения и сорняки
у себя в компании»,– считает господин Поляков. </p>
<p >В России в производственной сфере идеальной считается текучесть
около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма,
уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у
рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства,
а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной. </p>
<p >В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим
рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в
небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только
потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше. </p>
<p >Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же
фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора
холдинга «Лебедянский» Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом
эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью
раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя,
по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два
года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном
плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского
состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести
должен быть ниже – 5–10%. </p>
<p >А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен
(например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена
таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?10180