Статья: Грейдинг и компетенции

<p><strong>Итак, нам нужен инструмент материального поощрения, стимулирующий развитие у персонала нужных для компании компетенций, который был бы максимально справедливым, очевидным и при этом не требовал больших затрат на внедрение и поддержку в актуальном состоянии.</strong></p><p><strong>Принцип компетенций</strong></p><p>В основу этого принципа положен механизм формирования оклада сотрудника из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. Для определения списка компетенций специалиста конкретного подразделения можно использовать метод сравнения с эталоном.</p><p>Как задать эталон, к которому должны стремиться сотрудники? Для этого нужно проанализировать сложившуюся в компании ситуацию и выбрать среди работников тех, которые наиболее соответствуют эталону для определенной должности или специальности. В перечень необходимых компетенций включаются все нужные компании навыки, характеризующие выделенных эталонных специалистов. Если необходимо, то в этот список добавляются навыки, требующиеся для успешной деятельности, но которыми пока не обладает ни один эталонный сотрудник. Если за образец взять некого, то его придется придумать самим. Для создания эталона руководству желательно привлечь своих ведущих специалистов, хорошо знакомых с особенностями ведения бизнеса в компании и конкретном подразделении.</p><p><strong>Назначение стоимости компетенций</strong></p><p>Перед заданием стоимости конкретных компетенций необходимо установить такую величину заработанной платы (ЗП) лучшего сотрудника компании (Эталон) в данном подразделении, при которой он бы чувствовал себя комфортно и не искал работу на стороне. При этом желательно учитывать как минимум три основных параметра:</p><ol type="1"><li>среднерыночное значение ЗП, которую платят такому специалисту в компании, сравнимой с вашей (по размерам бизнеса) и работающей в той же отрасли;</li><li>среднее значение заработка, позволяющее сотруднику требуемой квалификации комфортно чувствовать себя в соответствующей социальной ячейке общества конкретного региона проживания (например, высокопрофессиональный специалист, которого ценят на работе, не должен думать о том, что ему не хватает денег на образование детей, на приличный костюм или на хороший отдых раз в году);</li><li>величину ЗП, которую компания может платить своему &laquo;эталонному&raquo; специалисту исходя из критериев его эффективности для компании и ожидаемых результатов деятельности.</li></ol><p>По результатам анализа трех вышеназванных моментов и с учетом величины потерь, которые может понести компания в случае ухода лучшего сотрудника данного подразделения, определяется окончательное значение эталонного заработка. Размер убытков, связанных с увольнением специалиста, зависит от ряда факторов: наличия резерва для замены; времени и стоимости поиска другого работника и его обучения до требуемого уровня; величины упущенной прибыли за время адаптации нового сотрудника.</p>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?157053