Чем отличается экономическая служба от финансовой?

Чем отличается экономическая служба от финансовой? Чем отличается зам по экономике от зама по финансам? Я вполне серьезно. Понятно, что часто это одно и то же, но называется разно. Однако ж есть принципиальные различия в теории. Хотелось бы послушать умных людей.

Цитата:

---

Хотелось бы послушать умных людей

---

На это не мог не ответить.
С теорией туго, но как я это дело представляю,
экономическая служба (зам по экономике) больше направлена внутрь фирмы, на производство, работа с количественными показателями. И названием веет из времен соцреализма.
Финансовая служба больше направлена вовне, оперирует с денежными эквивалентами, расчетами, внешней отчетностью.
Более современное название.

ЭКОНОМИКА - 1) хозяйство, совокупность средств, объектов, процессов, используемых людьми для обеспечения жизни, удовлетворения потребностей путем создания необходимых человеку благ, условий и средств существования с применением труда; 2) наука о хозяйстве, способах его ведения людьми, отношениях между людьми в процессе производства и обмена товаров, закономерностях протекания хозяйственных процессов.

ФИНАНСЫ - обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства, финансовые ресурсы, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйственными субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

ФИНАНСЫ (франц. finances - денежные средства) - совокупность экономических отношений в процессе создания и использования фондов денежных средств. Возникли при регулярном товарно-денежном обращении с развитием государства и его потребностей в денежных ресурсах. Государство через систему финансов (государственный бюджет, местные финансы, финансы предприятий) перераспределяет часть национального дохода в соответствии с целями экономической и социальной политики.

Для правки и ... (!!!) критики

Положение: «Вопросы компетенции финансово-экономической службы»

Финансово-экономическая служба осуществляет свою деятельность как в отношении Предприятия, дочерних и/или зависимых обществ Предприятия, так и в отношении иных юридических лиц в уставный капитал и/или деятельность которых Предприятие осуществило денежные и/или имущественные вклады (далее холдинг «П»).
Настоящее положение разработано в целях повышения экономической эффективности деятельности предприятий
Настоящее положение обеспечивает методологическое и организационное единство структуры холдинга. В компетенцию финансово-экономической службы входят следующие вопросы:

1. Разработки, внедренческая работа:

 Разработка структуры финансово-экономической службы
 Разработка механизмов управления, планирования, анализа и контроля:
 Разработка системы информационных и распорядительных связей холдинга
 Разработка единого механизма составления предприятиями холдинга «П» плана финансово-хозяйственной деятельности на год. Улучшение действующей системы планирования и отчетности
 Разработка и внедрение в холдинге системы бюджетирования, улучшение действующей системы бюджетирования.
 Постановка управленческого учета
 Разработка системы оплаты труда. Разработка и внедрение системы мотивации (стимулирования труда) различных категорий персонала холдинга.
 Разработка мероприятий в области налогового планирования и системы контроля за налоговыми затратами
 Разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов


2. Учет

 Бухгалтерский и налоговый учет
 Управленческий учет

3. Прогнозно-плановая работа

 Методологическая и иная помощь предприятиям холдинга при составлении плана финансово-хозяйственной деятельности на год.
 Анализ краткосрочных и долгосрочных планов-прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
 Определение источников финансирования хозяйственной деятельности предприятий и холдинга в целом
 Определение оптимальной структуры активов и подготовка предложений по замене и ликвидации
 Обеспечение доведения до предприятий утвержденных плановых заданий
 Отслеживание выполнения плановых показателей системы предприятий «Партнер» с составлением квартальных сводок.
 Рекомендации по корректировке плановых заданий

4. Контрольно-бюджетная работа

 Контроль обоснованности бюджетируемых затрат. Расчет нормативов по отдельным видам расходов.
 Мониторинг бюджета затрат на основе отчета о движении денежных средств и анализ отклонений от бюджета доходов и расходов - один раз в месяц
 Контроль за исполнением установленных бюджетных нормативов
 Контроль за своевременностью возврата инвестиций и поступлений доходов
 Анализ влияния отклонений от бюджетов на величину чистой прибыли (а также на величину чистого приведенного дохода)

5. Контрольно-ревизионная работа

 Проведение выборочного и целевого внутреннего аудита (ревизий) для проверки соответствия предоставляемой отчетности, обеспечения сохранности и оценки эффективности использования ТМЦ и других средств
 Контроль за правильностью и эффективностью налогового планирования. Анализ налоговых затрат и разработка мер по оптимизации налогообложения. Координация и управление налоговым планированием
 Обеспечение достоверности экономической информации и соответствия предоставляемой отчетности фактическому финансовому положению.
 Осуществление инвентаризации имущества и других активов
 Контроль за ценами (закупки и реализации товарно-материальных ценностей, товаров, работ, услуг)
 Ревизия отдельных видов затрат

6. Сбор информации и составление периодических сводок

 По кредитам, залогам - один раз в месяц
 По движению денежных средств – один раз в месяц
 По инвестициям и освоению средств - один раз в месяц и по мере требования
 По взаиморасчетам в системе предприятий - один раз в месяц
 По ежедневному товарообороту или объемам реализации предприятий системы «П» - ежедневно
 По динамике дебиторской и кредиторской задолженности - один раз в месяц
 Квартальные сводки по выполнению плановых показателей - один раз в квартал

7. Финансовый анализ:
 Анализ текущего финансового состояния предприятий на основе установленной периодической финансовой отчетности на соответствие плановым показателям и общепринятым нормативам и законодательству, включая требования инвесторов и банков:
 расчет величины чистых активов
 анализ ликвидности и платежеспособности;
 анализ деловой активности;
 анализ финансовой устойчивости;
 оценка имущественного положения;
 оценка рентабельности
 оценка финансовой независимости
 расчет доходности собственного капитала
 Выявление отклонений от плановых бюджетных показателей, анализ причин отклонений от плановых показателей
 Оценка финансового рынка (кредиты и ценные бумаги)
 Организация разработки норматива оборотных средств

8. Планово-экономическая работа

 Мониторинг заключаемых договоров с целью оптимизации налоговых и хозяйственных затрат, контроль за сроками выполнения договорных обязательств (совместно с бухгалтериями). Поиск и анализ информации для составления и заключения договоров
 Разработка и расчет целесообразности и экономической эффективности проведения различных мероприятий, направленных на улучшение результатов хозяйственной деятельности.
 Анализ затрат, доходов, материальных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, использования прибыли
 Анализ затрат имеющих большой удельный вес с целью возможности минимизации и разработка мер по обеспечению режима экономии
 Калькуляция и планирование цен по реализуемым ТМЦ и составление сметных расчетов
 Помощь маркетинговым службам при формировании цены реализации
 Составление бизнес-планов по новым бизнес-проектам.
 Оценка стоимости бизнеса холдинга «П» в целом

9. Организация обучения, повышение квалификации

 Самообразование, изучение передового опыта, изучение новых законодательных актов связанных с финансово-хозяйственной деятельностью, экономикой, бухгалтерским учетом, методологий учета и анализа,
 Методологическая помощь экономическим, бухгалтерским службам холдинга
 Консультирование и обучение менеджеров основам экономического анализа и налоговой грамоты, использованию финансовых и экономических показателей при принятии управленческих решений

10. Исполнение менеджерской и распорядительной функции

 Работа по привлечению инвестиций, координация работы по внутрихолдинговым инвестиционным проектам, управление инвестиционным фондом холдинга.
 Координация работы по привлечению заемных денежных средств, управление кредитным портфелем
 Генерация распоряжений для менеджмента дочерних компаний в пределах компетенции и связей по должности
 Контроль за исполнением распоряжений
 Участие в управлении и управление системой мотивации высшего менеджмента дочерних компаний в пределах компетенции и связей по должности
 Управление кадровым составом специалистов экономического направления дочерних компаний посредством периодической аттестации и участия в формировании (согласование кандидатур) экономических служб, организация периодической аттестации

Нравится, я бы так не смог.
В тексте явный перекос в аналитически-констатирующую сторону.
А где же оперативная каждодневная работа службы ?
В разделе 6 явно нужно более оперативно подавать информацию о движении средств, по взаиморасчетам, как внутри структуры, так и с внешними организациями, иначе негативные изменения можно только констатировать , а не предупреждать. Один раз в месяц это очень редко.

Принципы ограниченной самостоятельности предприятий Холдинга
В связи с тем, что предприятия Холдинга обязаны функционировать в рамках предписанных правил Управляющей компанией, все они имеют ограниченную самостоятельность, но могут иметь ту или иную степень свободы при работе на рынке.

Принцип максимальной самостоятельности Предприятий Холдинга
В рамках установленных Управляющей компанией правил предприятия Холдинга являются самостоятельными структурами и находятся на хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие Холдинга не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий Холдинга, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип минимальной самостоятельности Предприятий Холдинга (процессинг)
Управляющая компания Холдинга может взять на себя часть функций управления того или иного дочернего предприятия Холдинга. Как правило, это коммерческая функция. В данном случае Управляющая компания берет на себя ответственность за снабжение предприятия и сбыт произведенной им продукции. Предприятие при этом работает в режиме процессинга, получая от Управляющей компании сырье и материалы, и передавая ей готовую продукцию. За производственную функцию Управляющая компания оплачивает предприятию его текущие расходы и согласованную с собственником данного предприятия часть прибыли от реализации произведенной продукции (услуг).


Vlad12

Автор этих слов мне неизвестен, но смысл в том, что для холдинга процессингового типа очень важна оперативная отчетность и оперативное управление. По нашему многопрофильному холдингу первичной функцией является контроль в интересах собственника, но (!)и функция оперативного управления тоже присутствует уже в менее выраженном виде. Ессно я писал под себя. Предложи как можно прописать каждодневную оперативность, вдруг пригодится.

Все правильно. Каждый должен определять самые важные для себя направления и предпринимать все необходимое для нормального их развития и контроля.
Причем, как и определение этих направлений, так и уровень свободы в холдинге должны зависить, как от развития самой структуры организаций, так и от внешних условий.
Например, в нашей структуре было не до долгосрочных стратегических задач. Это даже не от недопонимания, а от изначально сложивщейся структуры управления и управленцев. Вопросы оперативного управления ставились всегда во главу при принятие решений. Плюс наши директора всегда хотели контролировать все (Принцип минимальной самостоятельности Предприятий Холдинга), на это уходила вся их энергия.
Поэтому то у меня такая любовь ко всему более приземленному и оперативному.

И поэтому в разделе 6 я бы уменьшил периодичность обработки и выдачи информации:

6. Сбор информации и составление периодических сводок
 По кредитам, залогам - один раз в месяц
 По движению денежных средств – ДВА разА в НЕДЕЛЮ
 По инвестициям и освоению средств - один раз в месяц и по мере требования
 По взаиморасчетам в системе предприятий - один раз в НЕДЕЛЮ
 По ежедневному товарообороту или объемам реализации предприятий системы «П» - ежедневно (можно пореже)
 По динамике дебиторской и кредиторской задолженности - один раз в НЕДЕЛЮ (м.б. раз в две недели)
 Квартальные сводки по выполнению плановых показателей - один раз в квартал
Я бы добавил:
 Квартальная бухгалтерская отчетность и отчеты по налогам - в сроки сдачи в ИМНС

Но в зависимости от ситуации сроки нужно менять.

Да уж…, я тоже думаю, что отчет по движению денежных средств – должен быть чаще.
И все же, ... относительно отчетности имеется другой - главный вопрос, как сделать, чтобы отчетность была не ради отчетности, а инструментом правильного эффективного менеджмента? Пока что анализ предоставляемой отчетности в холдинге порождает в итоге показатели эффективности, финансового состояния, которые практически малоприменимы в текущей деятельности и менеджмент не готов их использовать в качестве инструмента. Пока единственное чего мы этим добились это создание иллюзии контроля у дочек. Думаю это первое достижение, и все же это только небольшой первый шаг, нужно как-то поставить работу ФЭС так, чтобы была ощутима реальная польза управляющей компании и самим дочкам и главная польза ФЭС в способствовании получению прибыли и получении прибыли непосредственно.
Итак, ессно экономистам известны два пути к увеличению прибыли - увеличение доходов и снижение расходов. По снижению расходов в целом все понятно - бюджетирование, управленческий учет по центрам финансовой ответственности и увязанная с ними мотивация. Хотя нет - не совсем пока понятно как в конкретном случае перейти от голой идеи к устойчивой производственной практике. Как избежать раздувания аппарата ФЭС и одновременно эффективно влиять на прибыль? Думаю, что путем делегирования части функций ФЭС через систему управленческого учета менеджерам, путем построения модели работы линейного менеджмента, когда оплата труда и мотивация в значительной мере определяется результатами центра финансовой ответственности, затем индивидуальным результатом работника (речь идет руководителях - отделов, подразделений, предприятий) и в какой-то мере результатом предприятия. Чем выше статус менеджера тем большее значение имеет последний фактор – результат предприятия. Возрастание этого фактора происходит также на небольших предприятиях. А на крупных предприятиях главным регулятором мотивации для низшего менеджмента является результат конкретного ЦФО и личный результат. По увеличению доходов более сложная задача. Однозначно, так или иначе, но любой работник фирмы опосредованно или непосредственно влияет на продажи и связанный с ними доход, но мотивировать с учетом продаж думаю, что следует только работников так называемых центров продаж и центров маржинального дохода. Остальные работники мотивируются опосредованно через включение в качестве показателя влияющего на размер мотивации результата предприятия в целом. Работники управляющей компании завязываются на результат в целом по холдингу.

Доброе время!

Мое мнение - разделение на зам. по эк-ке и зам. по финансам - неверное, хотя в каждой организации свои тараканы. Фин.директор д.б. один. Никто же не вводит должности зам. по железкам и зам. по проводам, есть один гл.инженер. Финансовый директор - это инженер по деньгам.
Функциональное же разделение пл-эк.службы и фин.-эк. по инф. потокам простое - пл.эк. служба - это доходы-расходы, фин.-эк. служба - это движение денег и ден.активов.

Эмден

"Впрочем я еще до войны говорил об этом с господином окружным начальником..."

Цитата:

---

Пока что анализ предоставляемой отчетности в холдинге порождает в итоге показатели эффективности, финансового состояния, которые практически малоприменимы в текущей деятельности и менеджмент не готов их использовать в качестве инструмента.

---

Если провести(проводить) анализ по направлениям деятельности(продуктам), то можно попытаться не только контролировать и оптимизировать расходы, но и действительно оценивать доходность, как дочек, так и отдельных продуктов. И выдавать предложения по развитию более прибыльных продуктов и простой поддержки (или прикрытии) менее прибыльных. Но это уже работа на стыке финансы-маркетинг.
И еще, очень важный фактор в развитии ФЭС - это понимание верхним руководством важности этой деятельности для развития ОРГАНИЗАЦИИ в целом. Очень часто на ФЭС смотрят только как на сугубо затратное подразделение. Соответственно и отношение.
Существует большая опасность , особенно для стремительно развивающихся организаций, чрезмерного увеличения штата ФЭС на гребне подьема. В случае появления трудностей это первые кандидаты на увольнение. Здесь, как и во всем, нужно балансировать между эффективностью службы и затратами на ее содержание.

На гребне подъема происходит не только обычная работа - в это время приходит осознание важности ФЭС и ее формирование и одновременно строительство всей структуры бизнеса и в это время ФЭС несколько раздутая (сжатые сроки) внедренческая команда, происходит отстройка абсолютно всех механизмов бизнеса в целях эффективного управления финансами с целью увеличения чистого дохода. Впоследствии по мере становления потребность в этой команде ессно сократится. Более того внедренцы ,революционеры по натуре плохо справляются с рутиной, поэтому в отлаженном бизнесе доля креативщиков снижается и это нормально