Статья: Подводные камни бюджетирования

<p><strong>Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направления
бизнеса, многие компании вводят системы раздельного учета и бюджетирования
по всем своим подразделениям. Но, решая одни проблемы, они сталкиваются с
другими. </strong></p>
<p>Российские “голубые фишки” — “ЛУКОЙЛ”, “ЮКОС” и др. — занялись внедрением
раздельного учета еще в 90-х гг. Так, возглавив РАО “ЕЭС России” в 1998 г.,
Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во всех “дочках” энергохолдинга. </p>
<p>Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях второго и
третьего эшелонов. “Время формирования корпоративной структуры бизнеса, когда
компании боролись за предприятия и формировали из них холдинги, прошло. Сейчас
задача — наладить эффективное управление этими предприятиями, — говорит партнер
консалтинговой компании KPMG Алексей Березной. — Владельцы знают, какой доход
может принести предприятие в целом, но, решив наладить управление, хотят понять,
сколько могут стоить отдельные направления бизнеса”. </p>
<h2>Все поделить </h2>
<p>В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений
и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные
юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например,
Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только
обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок
и т. п. “Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты,
— говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. —
Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям:
целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые
бизнес-единицы”. Подобное разделение лишает возможности финансирования производства
“товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько
рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых
плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно
развиваться этому направлению. “Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило
выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы четко
понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее повышения”, — говорит
Бычков. </p>
<p>Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет
не исчерпывается. Главное, что дает эта система, — подразделения начинают более
трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику
покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный
аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет. </p>
<p>Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета финансов
по “котловому методу”.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?11912