Статья: Практические советы по мотивации
<p><strong>Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по
собственному желанию? Лидеры мирового бизнеса решали этот вопрос по-разному,
отказываясь от той или иной части этой идиллической картинки. </strong></p>
<p>В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше
лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно
сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные
менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители
пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в
рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют
удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные
мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, уповает на духовное
единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам. </p>
<p>Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею.
Некоторые называют это «видением», другие — «стратегией». Я думаю, не имеет
значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным,
чтобы люди могли принять и поверить в это». Здесь важны обе составляющие —
найти идею и убедить других реализовать ее. Вообразите себя этаким пророком,
который несет свет истины, объясните подчиненным, что и зачем вы собираетесь
делать, что это даст компании и непосредственно им. </p>
<p>Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров.
Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли
компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия
и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации,
а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров. </p>
<p>Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Когда компанию
вытесняют с рынка конкуренты, убедить служащих в необходимости перемен достаточно
легко. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед
(FPL Group) для начала создал группу из служащих, чтобы попытаться понять,
что ждет компанию в будущем. Затем он сформировал еще одну группу, помогавшую
определить факторы успеха с учетом изменений в энергетической отрасли. Еще
несколько групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру,
которая максимально подойдет для выполнения поставленных задач. В общей сложности
были задействованы около ста работников, которые делились своими соображениями
с коллегами. </p>
<p>Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не
обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании.
Для служащих показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?12434
