<p><strong><em>Вообразите картину: в зале находится группа людей, а напротив
них, на сцене, восседает человек и вызывает каждого по очереди для проведения
приватной беседы. Вы думаете, это экзамен у самого страшного преподавателя
МГУ? Нет! Именно так проходят совещания в одной из крупных московских компаний.
А может быть и не в одной? </em></strong></p>
<p>Многие руководители намеренно или подсознательно пренебрегают цивилизованной
формой проведения совещаний. От этого страдают и сотрудники, и бизнес в целом.
Как же организовать эффективное обсуждение рабочих вопросов? Как не превратить
выработку коллективных решений в бестолковый «базар»? На письма читателей отвечает <strong>Александр
Трусь, тренер <a href="http://klerk.ru/events/?firmfilter=200">консалтинговой
группы «СЭТ»</a>. </strong></p>
<h2><strong> </strong>В поисках утраченного времени </h2>
<p><em>Мне часто приходится проводить планерки с подчиненными. При обсуждении сложных
проблем в моем кабинете разгораются жаркие дискуссии. Наши посиделки затягиваются,
и чаще всего мне бывает трудно с ходу решить, чья точка зрения имеет большее
право на существование. В итоге мне кажется, что любое совещание становится
бесполезной тратой времени. </em></p>
<p align="right"><em>Сергей З., начальник отдела </em></p>
<p>Эта проблема знакома многим: к сожалению, в российских компаниях не разработана
технология проведения совещания. Часто неопределенными остаются цель собрания,
его повестка, организация пространственной среды, регламент, процедуры обсуждения
вопросов, подведения итогов. </p>
<p>Мы забываем, что четкая технология позволяет экономить время, на нехватку
которого так часто жалуются российские «топы». Между тем, в мире накоплен уже
обширный опыт рациональных и даже оригинальных решений. Например, в некоторых
японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно
там, причем стоя. Это исключительно благотворно влияет на эффективность работы.
Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые
специалистами временные рамки – час, максимум полтора. </p>
<p>Не секрет, что во многих компаниях совещание по вопросам, которые можно было
бы обсудить за 20 минут, превращается в длительную двухчасовую дискуссию. Руководители
подразделений, между которыми априори заложен конфликт в организации, например,
маркетинга и продаж, продаж и логистики, финансов и других подразделений, находятся
в состоянии перманентной войны друг с другом и «перетягивают одеяло» на себя.
При этом каждый пытается позиционировать себя в глазах первого лица как наиболее
важного руководителя наиболее важного подразделения. Например, однажды я наблюдал,
как виртуозно действовал «мастер коммуникаций» – начальник отдела продаж, который
попросту забалтывал совещание.
