<p><strong> Николай Сычёв <BR>
</strong><A href="http://sbbc.ru/">http://sbbc.ru/</A></p>
<p><strong>Для того чтобы полностью контролировать
бизнес, недостаточно быть просто собственником. Необходимо выполнять еще
и другие функции, которые превращают собственника в полноценного владельца. </strong></p>
<p>Не так давно мы стали свидетелями громких банкротств известных мировых гигантов
Enron и WordCom. При этом вскрылось, что менеджеры этих компаний очень <em>творчески</em> подходили
к бухгалтерскому учету, показывая, мягко говоря, искаженные данные в своей
финансовой отчетности. Акционеры были уверены, что дела идут превосходно. На
самом же деле все обстояло совсем иначе. Спрашивается, как такое могло произойти
в условиях развитой системы корпоративного управления? Одна из причин кроется
в распределении ролей собственника и владельца. </p>
<p>Акционеры этих публичных компаний являлись собственниками ценных бумаг. То
есть отдали свои деньги и приобрели взамен право собственности – акции. Однако
это не помогло им даже получать достоверную информацию о работе фирме, не говоря
уж о возможности остановить «художественную деятельность» менеджеров. Последние
распоряжались деньгами как хотели, а акционерам выдавали фальшивые отчеты о
своей работе. Кроме того, поскольку со стороны дела у этих фирм шли весьма
успешно, что благотворно сказывалось на биржевом курсе акций, менеджеры получали
огромные вознаграждение в виде бонусов и опционов. Иными словами, <em>менеджеры
оказались владельцами и бизнеса и денег акционеров</em>.</p>
<p>В один прекрасный момент дело завершилось громкими скандалами. Но сколько
более мелких фирм заканчивало точно так же, только тихо, без лишнего шума?
Вероятно, акционеры или собственники этих фирм даже не поняли истинных причин
крушения. И вполне возможно, немалое количество фирм в ближайшее время обанкротятся
на том же основании. Итак, быть собственником - далеко не достаточное условие,
чтобы чувствовать себя уверенно за судьбу бизнеса и вложенные в него средства.</p>
<p> Другой пример. В своих книгах известный маркетолог Джек Траут часто упоминает
корпорацию General Motors (например, в совместном со Стивом Ривкиным издании
«Дифференцируйся или умирай»). Когда-то эта корпорация имела пять строго дифференцированных
марок автомобилей, которым принадлежало 50% рынка США. Но менеджеры компании
так стремились к росту, что разные подразделения компании стали гнаться за
одними и теми же потребителями. В итоге автомобили различных торговых марок
стали похожими друг на друга, да и цены на них отличались уже незначительно.
General Motors стала терять рынок, что привело к необходимости срочно выправлять
положение. В значительной степени и здесь ключевую роль играл менеджмент компании.
