Статья: Советы консультанта: Интерес к работе

<p>Сергей Ражев </p>
<p><strong>Управление эффективностью сотрудников&nbsp;— одна из ключевых компетенций
каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию
или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей,
энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит
время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа
приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание
творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать
влияние этих процессов. </strong></p>
<p> “Победители выигрывают потому, что они всегда завершают каждое начатое дело.
Всегда. Они начинают проект&nbsp;— и продолжают работать до тех пор, пока задание
не выполнено. Они начинают, они работают, они завершают. Единственным значимым
результатом может считаться доведение работы до конца”. Так звучит отрывок
одного из “мотивирующих писем” (motivational newsletter), которые часто рассылают
западные тренеры. Уставшие от лозунгов россияне в большинстве своем скептически
относятся к таким советам. Более того, многие наши соотечественники считают
угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы.
Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура
или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа
воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает. </p>
<p> Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один
человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет
к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека
существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать
отклик на свои действия. Задача руководителя&nbsp;— поддерживать заинтересованность
сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить
проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника
по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации,
курирование, материальное вознаграждение. </p>
<p> Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта.
Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре,
по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны,
повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой&nbsp;—
эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет
оценен еще не скоро. </p>
<p> Минимизируйте срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным
продвижением в компании. Представьте ситуацию: линейный руководитель отметил
достижение подчиненного и инициировал на премирование или повышение в должности.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?23337