Статья: Распределение ответственности при бюджетировании

Антон Чулихин, коммерческий директор Fujitsu Siemens Computers, Russia & CIS, к. э. н.<p><strong>От того, как распределена ответственность между подразделения компании, во многом
зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс,
важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки. </strong></p>
<p>Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между
структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше
штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели
- забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав
задачи каждому члену команды. Точно также и руководитель любого предприятия,
прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление
о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать
стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую
структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных
задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой
для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и
затрат. </p>

<p><strong>«Говорящие» показатели </strong></p>

<p>Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю
увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например,
если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько
эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж,
какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны
быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании. </p>
<p>Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию
показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Например, в
IT -индустрии для многих компаний важным моментом финансового учета является
канал продажи оборудования. Другими словами, одна и та же техника может быть
продана корпоративным клиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу
через дистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT -компаний отслеживают присутствие
своей фирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своей
бизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода к управлению
коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается в регламенте бюджетирования
большинства IT -компаний. </p>
<p>Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей,
безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно
быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?30481