Статья: Советы консультанта: Зачем делать деньги

Аркадий Пригожин<p><strong>Начинать разговор с предпринимателями о целях нелегко, а завершать — интересно. В начале разговора они обычно проблем тут не видят: а какие еще могут быть цели у бизнеса — прибыль, она и есть цель. Прибыль, говорите? И долго вы эту цель выбирали? </strong></p>
<p>Говорю как консультант клиенту: организационная диагностика очень часто показывает, что главная причина неблагополучия организации кроется в ее целях. </p>
<p>Приоритеты фирмы на перспективу не определены или же выглядят крайне туманно. У руководителей весьма противоречивое представление о целях. Достижимость не просчитана. И вообще многие фирмы живут текущим днем, катятся по накатанной колее. </p>
<p>Между тем управленческое консультирование предлагает современным руководителям немало эффективных подходов к работе с будущим их организаций. </p>
<p>Прежде всего разберемся с уровнями целеполагания, на которые способна фирма. Глава компании говорит мне: “Мы очень успешная организация, вовремя следим за колебаниями спроса, быстро встраиваемся в новые тенденции на рынке”. Я отвечаю: “Это делает вам честь, но означает, что у вас реактивное управление. Сегодня этого мало. Другие фирмы выходят на проактивное управление, т. е. не только реагируют и приспосабливаются, но и воздействуют на спрос, упреждают нежелательные тенденции на рынке, активизируют нужные”. </p>
<p>Пример. Был у меня клиент — замечательный предприниматель в одежном бизнесе. Он поставил передо мной задачу мощного прорыва. Я предложил ему проактивный подход на рынке мужских костюмов. Тогда почти все мужчины носили двубортные костюмы — такая была мода. Отраслевые маркетологи предсказывали, что следующая волна выплеснет наверх однобортные пиджаки. Эту волну мы и решили оседлать. </p>
<p>Мой клиент заказал в Португалии пару тысяч не просто однобортных костюмов, а на четыре пуговицы, с высокими лацканами. А фабрики-производители потребовали от него сразу полную предоплату. Вывести из оборота такую сумму ему было трудно. </p>
<p>Мы решили провести конференцию дилеров, предложить им войти в пул. Явилось больше 20 представителей компаний-партнеров. Предложение войти в закупочный пул на однобортные костюмы у большинства из них вызвало недоумение. Только четверо присоединились к данной закупке. И когда товар распределился по их сетям, наценка в их магазинах доходила до невиданных даже для начала 1990-х гг. процентов. Именно таким образом было ускорено изменение спроса в данном сегменте рынка. И пока большинство пассивно плыло по течению, участники пула снимали сверхприбыль. </p>
<p>Это был первый в моей практике сильный опыт применения проактивного подхода к стратегии бизнеса. Но сейчас он с трудом и медленно, но находит все более широкое применение в российском менеджменте. </p>
<p>Ну, а прибыль… А что прибыль? Она встроена в любой бизнес как минимальное условие его существования. Говорить: цель моей фирмы прибыль — все равно что говорить: моя цель дыхание.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?37161