Статья: Специализация исполнителей — краеугольный камень любой системы управления

<p>Александр Острогорский </p>
<p><strong>Специализация исполнителей — краеугольный камень любой системы управления. Бизнесмены и менеджеры, вдохновляемые конвейером Генри Форда и его моделью T, ищут возможность сначала разделить работу на участки, а потом вверить эти участки специально обученным людям. Над ними ставят других людей, специально обученных следить за первыми,— и пошло-поехало. </strong></p>
<p>Однако в начале XXI века, как когда-то в начале XX, отношение к специализации изменилось. Задачи компаний усложнились, и количество специальностей выросло в разы. Одновременно растут личностные, экзистенциальные запросы к работе со стороны самих исполнителей. Они теперь не хотят просто стоять у конвейера, а жаждут развиваться и расти. </p>
<p><strong>Рост вбок </strong></p>
<p>Нет ничего удивительного в том, что сотрудники задумываются о смене специализации. </p>
<p>Причин для возникновения таких мыслей — море: могут поменяться интересы, могут оказаться востребованными определенные навыки и знания, которые нельзя получить в рамках своей специализации, но они нужны для карьерного роста. Наталья Минина, директор департамента по работе с персоналом «Юниаструм банка» замечает: «Наиболее распространенная причина — желание попробовать себя в новом качестве, расширить профессиональный опыт, получить возможность более полной самореализации. Решение сменить профессию может быть также связано с неудовлетворенностью уровнем дохода, на который человек может рассчитывать, оставаясь в рамках своей текущей специализации». </p>
<p>Но одно дело — желать изменений, и совсем другое — принимать управленческое или кадровое решение на основе этих желаний. Далеко не каждая компания готова стать полигоном для карьерных экспериментов своих сотрудников. </p>
<p>Тем не менее иногда следует идти навстречу интересу сотрудника к новой для него специальности. Очень многое в этой ситуации, замечает Наталья Минина, зависит от самого инициатора: «Сотрудник должен иметь четкую мотивацию стремления сменить специализацию, а также иметь опыт успешных проектов на прежнем месте работы». С этим согласна и Бэла Дзасохова, руководитель сектора FMCG компании Penny Lane Consulting: «Основным правилом эффективной горизонтальной ротации является ее добровольность. Если сам сотрудник не заинтересован в смене специализации, то это не принесет желаемого результата». </p>
<p>Большое значение имеет осведомленность людей о том, что и как делают их коллеги. </p>
<p>В тех компаниях, где сотрудничество разных специалистов — неотъемлемая часть работы, такая информация распространяется наиболее естественным образом, о чем свидетельствует Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК: «Особенности рынка, да и особенности проектного бизнеса компании способствуют реализации перехода на смежный участок работы для очень многих специалистов.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?38263