<p>Владимир Правоторов </p>
<blockquote>
<p>Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных». </p>
</blockquote>
<p>Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management. </p>
<p>«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux». </p>
<p>В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.
Ъ
Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM. </p>
<p>С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».
