Статья: Чему гендиректора могут научить рядовых сотрудников

<p>Григорий Милов
</p>
<blockquote>
<p>Руководителю сложно устоять перед соблазном чему-нибудь научить подчиненных. Однако эксперты советуют поступать так только в кризисных ситуациях или в случае, когда топ-менеджер обладает уникальными познаниями. Иначе велик риск потерять лицо. </p>
</blockquote>
<p>“В компании, работающей в сфере розничных услуг, успех на 80% зависит от качества работы линейного персонала”, — полагает Владимир Плешаков, гендиректор сети кафе CafeMax. Поэтому он не жалеет времени на рядовых сотрудников, причем в основном занимается теми, кто непосредственно обслуживает гостей, — официантами и барменами. На кухню Плешаков не лезет. “Я доверяю профессионализму шеф-поваров, и они оправдывают доверие”, — говорит он.</p>
<p>Метод работы с персоналом у Плешакова разговорный. “Мы говорим о том, что можно улучшить в конкретном заведении, чего хотят гости, чем они бывают недовольны, какие пожелания высказывают”, — рассказывает он. С годами общение становится все менее формальным.</p>
<p>Если раньше это были тренинги, то теперь обучение проходит непосредственно в зале, где Плешаков заставляет себя обслуживать (сотрудники знают, кто перед ними). “Таким образом все процессы, в частности, как происходит заказ, этапы обслуживания, общение, взаимодействие персонала и кухни, попадают в мое поле зрения”, — объясняет он. Ценность от такого обучения он видит в том, что, выступая в роли гостя, он в режиме реального времени может предоставить персоналу обратную связь о том, как они выглядят со стороны.</p>
<p><strong>Редкий дар</strong></p>
<p>“Мы не рекомендуем гендиректорам слишком увлекаться обучением своих сотрудников, — говорит Мария Макарушкина, лидер направления по работе с первыми лицами консалтинговой компании "Экопси Консалтинг". — У гендиректора или акционера есть своя работа и свои обязанности, на выполнение которых требуется время”. Макарушкина приводит в качестве примера, как чрезмерная вовлеченность топ-менеджера идет во вред, опыт своего клиента — компании по продаже бытовой техникой. Организация быстро росла, в том числе потому, что совладелец и гендиректор был чрезвычайно внимателен к любой мелочи и вникал в каждую деталь. В том числе он постоянно занимался обучением рядовых продавцов. Но в определенный момент эта деятельность стала приносить больше вреда, чем пользы. “У него уже не хватало времени на выполнение своих непосредственных обязанностей”, — рассказывает Макарушкина. Но этого мало: он стал слишком близок к рядовым сотрудникам, которые начали воспринимать его как ровню, и “поэтому многие его распоряжения оспаривались или даже саботировались”, рассказывает она.</p>
<p>Участие гендиректора в обучении может оказаться необходимым, например, когда гендиректор обладает “редкой экспертизой” в какой-либо области знаний, а приобрести ее другими способами не представляется возможным, говорит Макарушкина.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?50645