Статья: Человеческий фактор: как мы защищаемся

Марина Мелия 
17 апреля 2003

Когда руководитель приступает к серьезной реорганизации, всегда существуют риски,
которые он отслеживает на рациональном уровне, просчитывает, может учесть. Но
кроме этих осознанных рисков есть еще подводная часть айсберга - те страхи и
опасения, которые не осознаются и могут мешать, тянуть назад. Человеку кажется,
что он определился с целью, а на самом деле его все еще точит червь сомнения.
В предыдущей статье (см. "Ведомости" от 10 апреля) речь шла о причинах,
порождающих у руководителя бессознательное сопротивление изменениям. Здесь мы
расскажем, с помощью каких психологических механизмов мы защищаемся от тех перемен,
которые сами же инициировали.
 Делегирование сопротивления. Принято считать, что сопротивление изменениям
- это прерогатива сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую
подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя.
 Вот пример из нашей практики. Руководитель компании провозгласил начало реформ.
Нашлись люди, которые искренне поддержали руководителя (назовем их новаторами)
, и те, кто поддержал его только на словах, а на деле саботировал реформы (консерваторы).
И вдруг руководитель, вместо того чтобы однозначно встать на сторону новаторов,
начал провоцировать и поощрять консерваторов. Почему? Да потому, что они персонифицировали
ту часть его личности, которая тяготела к стабильности. На каждом совете директоров
разыгрывалась своеобразная психодрама - руководитель сталкивал лбами новаторов
и консерваторов. Причем делал это неосознанно, таким образом вынося наружу собственный
внутренний конфликт. Процесс реформ очень быстро застопорился.
 Защитный фильтр. Мы не всегда готовы выбрать из общего потока объективную
информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они есть в реальности.
Умение закрывать глаза на неприятные факты - один из видов психологической защиты.
Руководитель строительной компании проводит совещание по срокам сдачи объекта
в эксплуатацию. "Сможем ли мы сдать объект через полгода? " - спрашивает
он своих замов. "Нет проблем, конечно, сможем! " - отвечает один.
"При теперешнем положении дел не сможем", - утверждает другой и приводит
объективные причины. Руководитель квалифицирует это как пораженческие настроения
и, приезжая на стройку, совершенно искренне не видит фактов, подтверждающих
существование проблем, а воспринимает, слышит и видит только ту информацию,
которая не вызывает в нем чувства тревоги, отвечает его ожиданиям.
 Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же окрашенные эмоциями,
также искажают информацию "на входе".

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?2534