<p align="right">
Марина Мелия </p>
<p align="right">17 апреля 2003</p>
<p>
Когда руководитель приступает к серьезной реорганизации, всегда существуют риски,
которые он отслеживает на рациональном уровне, просчитывает, может учесть. Но
кроме этих осознанных рисков есть еще подводная часть айсберга - те страхи и
опасения, которые не осознаются и могут мешать, тянуть назад. Человеку кажется,
что он определился с целью, а на самом деле его все еще точит червь сомнения.
В предыдущей статье (см. &quot;Ведомости&quot; от 10 апреля) речь шла о причинах,
порождающих у руководителя бессознательное сопротивление изменениям. Здесь мы
расскажем, с помощью каких психологических механизмов мы защищаемся от тех перемен,
которые сами же инициировали.</p>
<p> Делегирование сопротивления. Принято считать, что сопротивление изменениям
- это прерогатива сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую
подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя.</p>
<p> Вот пример из нашей практики. Руководитель компании провозгласил начало реформ.
Нашлись люди, которые искренне поддержали руководителя (назовем их новаторами)
, и те, кто поддержал его только на словах, а на деле саботировал реформы (консерваторы).
И вдруг руководитель, вместо того чтобы однозначно встать на сторону новаторов,
начал провоцировать и поощрять консерваторов. Почему? Да потому, что они персонифицировали
ту часть его личности, которая тяготела к стабильности. На каждом совете директоров
разыгрывалась своеобразная психодрама - руководитель сталкивал лбами новаторов
и консерваторов. Причем делал это неосознанно, таким образом вынося наружу собственный
внутренний конфликт. Процесс реформ очень быстро застопорился.</p>
<p> Защитный фильтр. Мы не всегда готовы выбрать из общего потока объективную
информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они есть в реальности.
Умение закрывать глаза на неприятные факты - один из видов психологической защиты.
Руководитель строительной компании проводит совещание по срокам сдачи объекта
в эксплуатацию. &quot;Сможем ли мы сдать объект через полгода? &quot; - спрашивает
он своих замов. &quot;Нет проблем, конечно, сможем! &quot; - отвечает один.
&quot;При теперешнем положении дел не сможем&quot;, - утверждает другой и приводит
объективные причины. Руководитель квалифицирует это как пораженческие настроения
и, приезжая на стройку, совершенно искренне не видит фактов, подтверждающих
существование проблем, а воспринимает, слышит и видит только ту информацию,
которая не вызывает в нем чувства тревоги, отвечает его ожиданиям.</p>
<p> Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же окрашенные эмоциями,
также искажают информацию &quot;на входе&quot;.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?2534