Статья: Некоторые аспекты современного бюджетирования в банке

М.В. Вигдорович, 
доктор физико-математических наук, 
заместитель начальника управления 
финансового планирования и анализа 
АКБ «Пробизнесбанк»
В настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование». В качестве возможных составляющих упоминаются финансовое планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т.п.
Столь пестрый набор характеристик, обрушивающихся на потенциального слушателя, вынуждает проследить тот путь, по которому происходило постепенное функциональное наполнение современного бюджетирования. 
<h1>Генезис бюджетирования</h1>
В качестве отправной точки здесь, видимо, можно взять так называемое «традиционное» бюджетирование: составили смету расходов (бюджет) и на год забыли об этой процедуре. Прошел год – и все снова. Такой подход к управлению во все последние годы неоднократно подвергался критике, основные тезисы которой нетрудно выделить.
Традиционное бюджетирование отображает состояние финансовых ресурсов на определенный момент: с этим связана его близорукость, поскольку из виду упускается возможная потеря клиентов или угроза снижения объемов продаж нового продукта. Распространенное мнение среди тех, кто внедрил современное бюджетирование: традиционный бюджет препятствует потенциальному росту банка, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года связывает «по рукам и ногам». Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает значительную прибыль, но из-за страха «не влезть» в бюджет оно колеблется и тратит больше времени на принятие решения. Решение часто бывает негативным, т.е. отказом от перспективного направления бизнеса.
Другой критический тезис связан с так называемыми искусственными временными пределами. Типичным примером здесь являются трудности при выводе нового продукта на рынок. Скажем, в феврале подразделения маркетинга объявило, что банк предоставит рынку новый продукт в течение 3 месяцев. Если бюджетный период длится с 1 января по 1 января, а ресурсы уже распределены, то возникает вопрос: где взять дополнительные средства для вывода нового продукта на рынок, причем неважно, какие он обещает прибыли.
Традиционное бюджетирование сопряжено с длительным формированием бюджета. При согласовании бюджета имеет место большое количество итераций, на которое расходуется много времени.
И, наконец, крайне неприемлемым в традиционном бюджетировании является неадекватное отражение реального бизнеса банка и его подразделений.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/bank?4258