<p align=right><strong>М.В. Вигдорович,<BR>
доктор физико-математических наук,<BR>
заместитель начальника управления <BR>
финансового планирования и анализа<BR>
АКБ «Пробизнесбанк»</strong></p>
<P>В настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование». В качестве возможных составляющих упоминаются финансовое планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т.п.</P>
<P>Столь пестрый набор характеристик, обрушивающихся на потенциального слушателя, вынуждает проследить тот путь, по которому происходило постепенное функциональное наполнение современного бюджетирования. </P>
<h1>Генезис бюджетирования</h1>
<P>В качестве отправной точки здесь, видимо, можно взять так называемое «традиционное» бюджетирование: составили смету расходов (бюджет) и на год забыли об этой процедуре. Прошел год – и все снова. Такой подход к управлению во все последние годы неоднократно подвергался критике, основные тезисы которой нетрудно выделить.</P>
<P>Традиционное бюджетирование <I>отображает состояние финансовых ресурсов на определенный момент</I>: с этим связана его близорукость, поскольку из виду упускается возможная потеря клиентов или угроза снижения объемов продаж нового продукта. Распространенное мнение среди тех, кто внедрил современное бюджетирование: традиционный бюджет препятствует потенциальному росту банка, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года связывает «по рукам и ногам». Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает значительную прибыль, но из-за страха «не влезть» в бюджет оно колеблется и тратит больше времени на принятие решения. Решение часто бывает негативным, т.е. отказом от перспективного направления бизнеса.</P>
<P>Другой критический тезис связан с так называемыми <I>искусственными</I> <I>временными пределами</I>. Типичным примером здесь являются трудности при выводе нового продукта на рынок. Скажем, в феврале подразделения маркетинга объявило, что банк предоставит рынку новый продукт в течение 3 месяцев. Если бюджетный период длится с 1 января по 1 января, а ресурсы уже распределены, то возникает вопрос: где взять дополнительные средства для вывода нового продукта на рынок, причем неважно, какие он обещает прибыли.</P>
<P>Традиционное бюджетирование сопряжено с <I>длительным формированием бюджета</I>. При согласовании бюджета имеет место большое количество итераций, на которое расходуется много времени.</P>
<P>И, наконец, крайне неприемлемым в традиционном бюджетировании является <I>неадекватное отражение реального бизнеса </I>банка и его подразделений.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/bank?4258