Стимулирование сотрудников

[Сергей17]

Дамы и господа !
Предлагаю начать тему о стимулировании сотрудников предприятия (материальном и не материальном). Может у кого есть интересные мысли или наработки ?
В данный момент очень интересует бонусное стимулирование сотрудников отдела продаж. Буду очень признателен всем, кто сможет поделиться опытом.
Спасибо.
Довесок.
Интересует сама система бонусов, т.е. основные приоритеты, коэффициенты, формулы расчета вознаграждения по итогам работы ...
Еще раз спасибо.

[Bobol]

Я сторонник невысокой заработной платы (только на неотложн. нужды) и достаточно высокой премии - в разы перекрывающей з/плату. Работник с высоких премий (квартальных , годовых ) может делать разово достаточно хорошие покупки , не прибегая к постоянной экономии ,чтобы накопить деньги. Работодатель изменяя размер премии может очень хорошо указать работнику на его ошибки или неправильное отношение к работе в случае необходимости.
Конечно, стимулирование в разных отделах должно осуществляться по-разному исходя из специфики работы.

[stas®]

Лояльность не вырабатывается. Система потогонная, и отношение к хозяину будет соответствующим.

[Lavrik]

Сергей17, вопрос очень объемный. Не на один пост.
Но попробую начать...
Во первых, по заработной плате. Я не могу Вам дать совет, т.к. в каждом предприятии свои особенности. Можно использовать вариант с премией, т.е. з/плата+ премия. Можно, конечно, и просто посадить на здельщину. Но тут я полностью согласна со Стасом :
Ни о какой преданности компании мечтать и не нужно.Предпочитаю многоуровневую заработную плату, которая состоит из постоянной и переменной составляющих.
Постоянная также разбита на две части:
базовая (собственно оклад за должность)+ гарантированная надбавка (в ее расчет вхотит показатель оценки квалификации, время работы в компании и проч. показатели, которые можно разработать).
Базовая часть является основной для всех остальных составляющих.
Постоянная часть расчитана исходя из планового объема выполняемых обязанностей. И на ее изменение влияет только изменение в должностных обязанностях и проч. аналогичные кадровые потрясения
Вторая часть состоит из премиальных.
А вот здесь-то и берется в расчет показатели эффективности конкретного человека (в отделе продаж, возможно, суммы сделок, заключенных конкретным сотрудником) + показатель эффективности компании.
А вот как расставить коэффициенты...
Это у каждого свои ноу-хау
О нематериальном стимулировании можно пообщаться в "Персонале", чтобы не запутаться.

[Сергей17]

Lavrik, большое спасибо.
Я прекрасно понимаю, что на каждой конкретной компании своя система премирования и свои коэффициенты. Также я примерно представляю, как это все должно считаться.
Начиная эту тему, я просто хотел получить некий импульс в нужном направлении. Это могут быть ссылки на статьи по этой теме, личный опыт.
Тема необъятная, в России толком не изученная поэтому хотелось-бы, чтобы господа клерки поделились тем, что смогли найти и придумать.

[Lavrik]

Сергей17, у меня тоже не все так красиво плучается, как задумываю
Мне тоже интересен опыт других.
Если с оплатой труда в доходообразующих структурах более-менее ясно, то с остальными структурными подразделениями- разброд и шатание Как оценить правильно тех, кто "на окладах"? Какие методики оценки их труда использовать?
В последнее время, действительно, много методик опубликовано.

[RedBrandt]

У нас в одной компании по разным направлениям и в разных фирмах разные системы оплаты. Основная база безусловно прибыль. Системы и сдельная, и сдельно-премиальная, и аккордная, и окладная, и оклад+премия, и оклад+сдельщина, и оклад+сдельщина+премия. Пользу дополнительных показателей в регулировании оплаты выясняем, и относимся пока без энтузиазма.

[svet]

Исходное сообщение Lavrik

О нематериальном стимулировании можно пообщаться в "Персонале", чтобы не запутаться.

Очень интересно, начинайте уже. eze eze eze

[Serguchcho]

Могу поделиться опытом стимулирования на нашем предприятии (как раз занимающимся торговлей). В разрезе истории. Изначальтно у нас существовало понятие оклада+проценты. После очередного набора сотрудников стало получаться, что чем меньше человек делает объем продаж, тем больше удельный вес его зарплаты в его личных продажах. Поэтому от понятия оклада ушли, взамен его ввели так называемую окладную часть. Дело в том, что мы работаем не с фиксированными ценами на товар, а с так называемым "колоночным прайсом", то есть когда каждый менеджер вправе самостоятельно определить по какой цене отпускать товар тому или иному клиенту. Так вот, окладная часть у нас формируется в размере 5% от суммы проданного товара (не ниже "нулевой"-наименьшей возможной цены). Продажи ниже нулевой колонки возможны, но согласовываются с начальником отдела продаж, и за них дается соответственно меньший окладный процент - 2,5% или 1% в зависимости от наценки. Окладная часть может быть урезана из-за дней без содержания, больничных - то есть на нее распространяются все перерасчеты как на оклад. Плюсом к окладной части менеджер получает,например. 30% от маржи (разницы между ценой продажи и нулевой ценой). Кроме того раньше по итогам месяца фирма награждала работников, сделавших определенные заранее оговоренные объемы продаж ценными подарками на заранее объявленную сумму (сами подарки определялись непосредственно путем опроса премируемых, и сумма переплаты при покупке подарка на сумму большую ранее оговоренной вычиталась из зарплаты работника). Но впоследствии, когда фирма уменьшила общий уровень цен, от подарков решили отказаться, так как менеджеры смогли "отрабатывать" подарки увеличившейся маржой. Конечно эта система не претендует на оптимальность подхода. Она специфична для продаж конечному потребителю (не розничные продажи, а именно мелкооптовые). В продажах крупнооптовых она малоприемлемы. Кроме того возникает трудность расчета зарплаты, которую мы решили путем настройки соответствующим образом 1С.