<p>Аркадий Пригожин— директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ </p>
<blockquote>
<p>Мы все жалуемся на растущую неопределенность нашей жизни, непредсказуемость даже ближайшего будущего. Рушатся планы, казалось бы, хорошо продуманные, самые авторитетные прогнозы не только не сбываются, но и оборачиваются чем-то противоположным. Над нашей эпохой висит проклятие неопределенности. Как преодолеть это проклятие?</p>
</blockquote>
<p>Бизнес не бездействует. Например, один предприниматель говорит: “Мы разработали программу продвижения на такую-то нишу рынка буквально по месяцам, ответственным, ресурсам. И все на контроле”. Моя реакция: “Хорошая программа, какова вероятность ее реализуемости?” — “Стопроцентная!” И потом со вздохом: “Если, конечно, не случится непредвиденное”. — “Что, например?” Он начал было перечислять, но, помрачнев, махнул рукой: “Ведь наверняка случится то, что я сейчас и назвать не в силах”. Да, программы — вещь полезная. Но когда они возможны?</p>
<p>Когда мы точно знаем цель. И тогда мы выстраиваем последовательность действий: сделаем сначала это, потом другое и т. д., вплоть до достижения цели. Правда, на какой-то стадии программу ломают новые события, условия и те же программы. Что же делать? Как повысить надежность наших планов? По-моему, самым сильным ответом на вызов неопределенности стал управленческий сценарий.</p>
<p>“Сценарий?” — удивится читатель. Так мы ими пользуемся давно и много. Берем оптимистический вариант, когда условия заведомо будут в нашу пользу. Скажем, цены на нашу продукцию и клиентская база будут расти, а вот сырье и комплектующие хотя бы не подорожают. Потом составим пессимистический вариант, где со всем этим — хуже некуда. А между ними находим средний, который и берем за оптимальный. По нему и планируем. Что ж, такая методология привычна. Но очень пассивна: мы ориентируемся только на внешние обстоятельства. Кроме того, немало наглядевшись на такие сценарии, я заметил, что на практике плановиков заносит в крайности: оптимистический у них получается уж больно завышенным, а пессимистический прямо-таки разрушительным.</p>
<p>Предлагаю сценарный метод совсем иного качества. Это сценарий деятельный. Если программа отвечает на вопрос: “Что нужно сделать для…?”, то деятельный сценарий отвечает на вопрос: “Что будет, если мы поступим так-то?” Допустим, наша клиентская база — дилеры (мелкие оптовики) и розничные предприятия. А мы бы хотели выйти на группу корпоративных клиентов, где норма прибыли будет намного выше. Как это сделать? Из нашего сегодняшнего состояния мы способны сделать следующие шаги. Первый — предложить возможному клиенту цену ниже, чем у конкурентов. Что мы получим? Вызовем ценовую войну, снизим свою прибыль, но добудем заказ. Если ценовая война начнется, мы должны предусмотреть вторичные шаги: обеспечить товарные, финансовые и складские ресурсы в таких-то объемах.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?58524