<p align="right">Анатолий Чернов</p>
<p> У российских специалистов по управлению нет единого ответа на вопрос, как
мотивировать рядовой персонал. В то время как одни компании вводят сложные системы
материального стимулирования работников низшего уровня, другие уверены, что
это пустая трата сил - вполне достаточно платить этим людям конкурентоспособную
зарплату.
В российской розничной торговле не популярны сложные системы мотивации персонала.
Работает грузчик в магазине и пусть себе работает. Стимулировать там особо нечего.
Допустил пересортицу, оштрафовали - вот и вся мотивация. &quot;Мы в общем-то
такой же точки зрения придерживались, - признается генеральный директор сети
магазинов &quot;Патэрсон&quot; Юрий Яковчик. - Ну разве что зарплату регулярно
индексировали&quot;.</p>
<p> Ситуация изменилась под влиянием германских консультантов из Roland Berger,
которые предложили изменить в сети &quot;Патэрсон&quot; систему мотивации рядового
персонала. Рекомендации консультантов начали внедрять с 1 апреля. С тех пор
размер среднего чека вырос на 5 - 7%. До конца года компания надеется достичь
обещанных консультантами 20% роста.</p>
<p> Суть новой системы состоит в следующем. Система штрафов практически полностью
упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения
KPI (key performance indicators) , т. е. системы ключевых показателей.</p>
<p> Все KPI разделили на две группы - финансовые и качественные. Размер премии
зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит
из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа) , а качественная
- из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость
обслуживания.</p>
<p> Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением
качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций - группа из
трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем
руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала.
По каждому пункту инспекторы выставляют оценку - либо 1, либо 0. После этого
управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.</p>
<p> За апрель магазины сети &quot;Патэрсон&quot; в среднем набрали от 11 до 17
баллов из 21 возможного. Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии
определяется для каждого магазина индивидуально. &quot;Мы долго спорили на тему,
как часто надо выплачивать премию, - рассказывает Юрий Яковчик. - Понятно, что
чем короче срок между результатами и премией, тем лучше это с мотивационной
точки зрения: персонал видит связь между работой и вознаграждением. Но с другой
стороны, выплачивать премии ежемесячно также нецелесообразно, потому что ее
размер не был бы столь ощутимым&quot;.</p>
<p> Похожую систему мотивации ввела летом 2002 г. сеть магазинов &quot;М. Видео&quot;.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?2927