<blockquote>
<p>Да, это самый близкий товарищ владельцу бизнеса и генеральному директору. Именно от коммерческого директора идут заказы производству и закупкам. От него же идут самые чувствительные щупальца и датчики в глубины рынка через маркетинговую службу. Он — истинный командир на фирме, интеллектуальный центр бизнеса. А по статусу — первый заместитель гендиректора. Допустимы ли исключения? Только в двух случаях. Первый случай: когда не развита конкурентная среда. То ли рынок поделен, то ли бренд дефицитен, или же все решает административный ресурс (если вы строите дороги, то в российских условиях ваши заказчики — мэрия, областная администрация, а у них свои порядки). Второй случай: сонная фирма с советской традицией господства производства над сбытом, снабжения над производством. Там в первых замах ГД ходит главный инженер или директор по производству. Оба случая не про вас? Тогда почему вы так пассивно определяете служебную функцию своего комдира?</p>
</blockquote>
<p>Аркадий Пригожин</p>
<p>Посмотрите, что вы ему пишете в должностных обязанностях: “выполнение плана продаж”, “прирост прибыли на 20% ежегодно” и т. п. Это типичные цитаты из кадровых документов, касающихся подобной службы. В этой ситуации комдир у вас кто? Исполнитель, порученец. Огромный потенциал этой роли используется на 10%. Хочу предложить вам заменить его на динамичный образ коммерческого директора современной фирмы.</p>
<p>Начнем с главного. Вопрос: что комдир должен обеспечить фирме по самому высокому счету? Ответ: стратегическую доходность от клиентской базы, т. е. возможность оторваться от культа текущей прибыли и формировать ориентирующуюся на вас клиентуру (потребителей, дилеров), заинтересованную в постоянном сотрудничестве. Такова, по-моему, генеральная функция комдира. Чтобы ее реализовать, придется вам вместе серьезно поразмыслить о выделении из всей клиентской массы наиболее приоритетных групп. По каким критериям? Конечно, начинают обычно с объема закупок, потом вспоминают об их стабильности, регулярности, о размерах дебиторской задолженности, иногда и о капризности клиентов: предъявляют ли те претензии и повышенные требования. Таких многие не любят. Хотя один предприниматель еще в середине 90-х гг., проясняя для себя подобные критерии, сказал: “Тот клиент приоритетен, кто меня развивает”. Сильная формула, не так ли? Жалобы, отказы, требования покупателей задают фирме пусть болезненные, но ценные импульсы развития, повышают рыночный тонус персонала. Я посоветую еще один явно недооцененный критерий приоритетности клиента — его трансляционность. То есть его способность вольно или невольно приводить вам новых клиентов. Раз он у вас купил — и другие склонны обратиться именно к вам. Один страховщик как-то сказал мне: “Я понял, что охват предприятия лучше начинать с главбуха. Если он купил какой-либо страховой продукт, и остальные гораздо охотнее покупают у нас”. Такова его заветная трансляционная точка.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?66437