<p align="right">Андрей Руденко
<a href="http://www.e-xecutive.ru" target=_blanck> E-xecutive.ru</a> </p>
<p>Уже давно в деловой прессе и литературе по менеджменту обсуждается тема взаимоотношений
наемного менеджера и собственника. О том, как грамотно построить совет директоров,
какие полномочия перепоручить менеджеру и как сделать так, чтобы цели собственников
и команды управленцев совпадали, писали практически все авторитетные издания.
Более того, сегодня в западных компаниях распространен такой подход, как entrepreneurship
project. По сути дела, менеджеру предлагают работать как предпринимателю. Его
заставляют смотреть на ту часть бизнеса, которую он контролирует, как на свой
собственный бизнес. Однако в этой статье мы хотели предложить несколько иной
угол зрения и выяснить, почему обратная entrepreneurship project ориентация
очень часто оказывается фатально неверной.
Практика многих компаний по всему миру вскрывает одну интересную, однако весьма
печальную закономерность: <strong>большинство основателей бизнеса, которые начинали
его с нуля и прикладывали серьезные усилия для его развития, в будущем оказываются
неспособными эффективно руководить своим детищем.</strong> Иными словами мы
можем говорить о противоположности и несравнимости таких бизнес-ролей, как предприниматель
и менеджер. Как правило, успешные предприниматели оказываются неспособными не
только "переключиться" в режим менеджера, но и осознать кардинальное отличие
этих ролей друг от друга. При этом вряд ли целесообразно говорить о том, что
предприниматель и менеджер - это люди с разной степенью выраженности лидерских
качеств. Как предприниматель, так и менеджер в любом случае лидеры, поскольку,
во-первых, берут на себя ответственность за определенные решения и действия,
во-вторых, генерируют и претворяют на практике идеи, и, наконец, в-третьих,
как один, так и другой отличаются от простых сотрудников тем, что ведут за собой
людей, создают последователей. Применительно к этой проблеме мы можем говорить
о дифференциации подходов к управлению бизнесом на разных стадиях его развития.
В одном из номеров Harvard Business Review эта тема была затронута <b>Джоном
Хэммом</b>, предпринимателем и инвестором с многолетним стажем. По его мнению,
успешность и эффективность лидера на разных стадиях - start-up и крупной компании,
определяется четырьмя ключевыми параметрами или качествами, которые необходимы
для предпринимателя и губительны для менеджера.
Во-первых, как показала работа более чем со ста бизнесменами, практически каждый
из них был исключительно лоялен к своей команде, с помощью которой запускался
бизнес. Фактически, отношения между предпринимателем и его командой строились
на дружеской основе, на основе увлеченности новой идеей.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3053
