Нужно провести диагностику состояния и дать предложения по реструктуризации системы управления и системы организации финансовых потоков (с учетом управления рисками) в организации, включающей в себя в разных размерах долевого участия и в разных юридических формах 17 малых предприятий. В состав компании входят: торговые фирмы; фирмы, сдающие в аренду торговые, складские и офисные помещения; автотранспортное предприятие и авторемонтная фирма, а также ЧОП, обслуживающий в основном внутренние потребности группы компаний. Находятся все в Москве.
Контроль управления и финансов в основном осуществляется пока на уровне "дочек". Т. е. на сегодняшний день это что-то типа холдинга (а вернее, группы компаний), только не достаточно структурированного, что ведет к лишним издержкам и потерям. В т. ч. связанным и с не оптимальной системой распределения и прохождения финансов и не налаженной как следует системой управленческого учета. Необходимо все это сначала оценить, выявить недостатки и предложить меры и процедуры по их устранению.
История работы показала, что в ряде «дочек» явно занижают размеры получаемых доходов путем манипуляций временем, ценами и площадями. Естественно, решением всех проблем было бы ликвидировать все "дочки", создав вместо них отделы в головной фирме. Но встает целый ряд вопросов по логистике и юридическим аспектам. Так, например, на склад, который сдает в аренду одна из "дочек", приезжают машины клиентов. И им надо либо забрать товар, либо разгрузить. Соответственно, экспедиторам надо отметить документы (погр.-разгр. накл., маршрутно-путевые листы и т.п.). Сейчас отметка делается с печатью этой "дочки". Если же все договора на складские услуги будут заключены через головную компанию, то водителям что, придется ездить в головной офис отмечать документы? Тогда все клиенты разбегутся, если машины будут простаивать по два часа, поскольку склад в одном месте, а головной офис - в часе езды от него. Также встанут проблемы с переоформлением договоров аренды (которые сейчас проходят на конкурсной основе - т.е. расторжение и сразу конкурс - и не факт, что это помещение достанется снова тебе же). И т.д. и т.п. Ну а в "дочках" либо места сдают без учета - "в черную" на короткие сроки или иными способами манипулируют площадями и берут за это только налом. Или, в случае торговли - занижают цены закупки (причем и в "белой" и в наличной частях) и завышают (но здесь гораздо меньше, т.к. проще проверить) цены продажи. Ведь на каждую фирму не посадишь контролера, чтобы он отслеживал, нет ли "левых" не учтенных клиентов, работающих только "в черную", не манипулируют ли с ценами? Конечно, можно попытаться определить некий примерный оборот по сезонам и ввести некие плановые показатели, назначив потом каждой "дочке" что-то типа "вмененного налога" от среднего по сезону оборота. А что сверху - то ваше. Насколько знаю, пытались. И почему-то не вышло (буду, кстати, пытаться понять, почему).
Вот если бы можно было бы как-то разделить оперативное управление с заключением договорных отношений и прохождением финансов - то это было бы как раз то, что нужно! Грубо говоря, на местах оперативно решают текущие вопросы, а вот все платежи как "правой", так и "левой" частей (включая обналичку и, хм, оптимизацию налогов) идут через полностью контролируемые головной конторой механизмы и пути. Равно как головная же контора определяет и все договорные отношения, сразу проговаривая ставки по обеим частям платежей и способы их осуществления. Тогда "дочки" были бы по факту отрезаны от финансовых потоков и не могли бы ими манипулировать. И занимались бы только управлением. А весь учет и контроль оказался бы сосредоточен в головной фирме. Но как это сделать? И оптимально ли это с точки зрения повышения управляемости и повышения доходов? Или есть иные пути решения этих проблем? Тем более, что такая централизация тоже создает проблемы. Например, одна из таких проблем в том, что сейчас обналичкой в том или ином виде занимаются в "дочках". И суммы на каждую в принципе небольшие. А если все потоки будут собраны в центре, то сразу имеем новое качество. Поскольку одно дело "спрятать" 20-40 тысяч долларов, а другое - полмиллиона.
Ясно, что начать надо с диагностики всех проблем и с аналитики. Но с чего и как их то начать? И какие есть программные средства, которые можно использовать для описания связей оргструктуры с потоками управленческих воздействий и, в конечном итоге, с финансовой структурой? Чтобы потом понять, что и как надо изменять? И какие есть программы для постановки того же управленческого учета в структуре типа той, которая описана мною ранее? Причем программы не очень дорогие - до 1000 долларов ценой вместе с НДС и НсП. О программах спрашиваю потому, что хотелось бы хотя бы на уровне самих операций автоматизировать эту работу (грубо говоря - получить стандартные формы для занесения собираемых данных в некие шаблоны, а потом уже корректировать первичные данные с учетом конкретных требований).
Короче говоря, с какого конца лучше всего подойти к этой работе? И можете ли порекомендовать консультантов по этой теме, которые не будут "ломить" за это бешеные деньги (а то мне только за диагностику тут в одном месте назначили аж 15000 евро)? Хотя я и написал, что в группу входят целых 17 фирм, но при этом следует учитывать, что реально все эти фирмы малые. И поэтому встает вопрос - а окупятся ли в нашем случае не малые, как я понимаю, затраты на реорганизацию и внедрение всех новшеств, которые могут быть предложены. Все-таки управленческие решения и поддерживающие их средства должны быть такими, чтобы затраты на их внедрение окупались сравнительно быстро. Ибо понятно, что, например, нет смысла тратить на разработку и внедрение чего-то стоимостью 100000 долларов, если у тебя эта сумма составляет половину твоего месячного оборота, а срок окупаемости результатов от внедренного больше года. Причем еще и не совсем понятно, каков будет результат внедрения.
Отдельным вопросом хотел бы узнать следующее – как вообще можно оценить результат внедрения разработанных новых стандартов и методов? Как можно, скажем, доказать, что полученное после введения разработанных процедур улучшение финансовых показателей связано именно с результатом модернизации системы управления, финансового учета и контроля, а не, например, с улучшением коньюнктуры рынка или т. п. не связанных с проведенными изменениями параметров? Более точно этот вопрос можно сформулировать так – как можно выделить в полученном приращении прибыли (а иначе зачем затевать всю эту работу?) часть, связанную именно с разработкой и внедрением новых управленческих и финансовых процедур? Ведь понятно, что даже те же внешние по отношению к фирме параметры типа улучшения коньюнктуры рынка могут быть использованы с разной степенью эффективности. Вот и хотелось бы понять, как и на основании чего можно доказать, что если бы существовала старая организация работы, то улучшение внешних параметров привело бы к такому-то увеличению доходов и снижению управленческих и финансовых рисков, а при внедренной новой форме организации деятельности эти же благоприятные изменения внешних параметров используются с большим КПД и, соответственно, принесли больше доходов? Вопросы этого, последнего абзаца довольно важны для моего объяснения руководству целесообразности привлечения консультантов и описания того, как можно будет оценить результаты их работы.
После первого анализа ситуации понял, что для начала, чтобы получить время заниматься собственно сбором информации для размышлений и собсбтвенно размышлениями на обозначенную мною в основном постинге тему, для начала надо высвободить время от текучки. Для чего, пока не нашел помошника, который бы занялся этим, надо хотя бы добиться того, чтобы мне отчеты сдавали не на бумаге, а в электронном виде на дискетах или по эл. почте. Тогда обновил таблицы, обновил связи с обобщающей таблицей - и текущий отчет в том его виде, какой он есть сейчас, готов. Правда, в таком виде, как он есть сейчас, меня не очень устраивает. Поэтому был бы очень признателен, если бы мне кто-то указал бы на источник, в котором описаны таблицы отчетов, содержащие, говоря математическим языком, минимально необходимые и достаточные (или хотя бы необходимые) разделы, которые и можно ввести в качестве базовых в единую для всех дочерних фирм форму. Которая в результате содержала бы данные, на основе которых можно было бы делать хоть какой-то анализ текущей ситуации по каждой из фирм и по группе в целом. Если же кто-то в свое время, до введения на своих фирмах ERP- или OLAP-систем, делал для себя такие таблички в Excel, то прошу их передать мне по мылу или через форум. Звучит смешно, но на данном этапе это уже позволит мне экономить чремя и наладить более оперативный учет. Что само по себе дисциплинирует менеджмент "дочек". При этом очень прошу не рекомендовать мне создавать таблицы, содержащие все рекомендованные в толстых книгах по управленческому учету и бюджетированию графы и разделы. Поскольку это практически не применимо в полной мере на текущем этапе развития той группы малых (напомню это еще раз, поскольку это важнейший параметр описания ситуации!) фирм, с которой я начал работать. Хотя бы просто потому, что большинство менеджеров фирм, поскольку фирмы малые, просто объективно (в силу отсутствия у них должных компьютерных систем да и собственной квалификации)и субъективно (а на фига заполнять графы, совсем не имеющие отношения к такой маленькой фирме, как наша) не смогут заполнять все позиции управленческого учета и бюджетирования, рекомендуемые в руководствах. И более того - введение управленческого учета и бюджетирования в их полной форме на настоящем этапе и вряд ли целесообразно, поскольку для текущего состояния это явно избыточно с точки зрения получения информации, необходимой для принятия управленческих решений и повышения прозрачности финансов. Ведь цель то именно такая, а не просто ввести управленческий учет ради него самого. Тут, как я понял, придется идти шаг за шагом.
И для начала я выделил для себя лично два базовых вопроса:
1. Какие есть меры по снижению воровства (особенно в части "откатов" налом за завышение закупочных и занижение продажных цен и в части тривиальных отгрузок
товара, который якобы разбился и т.п. Также в отношении сдаваемых на краткие сроки (до месяца) "левым" способом (без оформления договора) складских площадей)?
При этом в отношении мер против воровства, то понятно, что нужно не только затруднить возможность, но и снизить заинтересованность в воровстве ("откатах" и
т.п.). Какие меры могут быть использованы для этого?
2. В реальности у любого предприятия кроме "белой", официальной составляющей его деятельности есть "черная" - работа с неучтенными товарами за наличный расчет,
и "серая" - работа через квазииностранные (оффшорные) компании, и российские компании - однодневки. При этом зачастую решение о том, как проводить конкретные операции, принимается потом - по концу отчетного периода, и сопровождается рядом заключаемых задним числом сделок по переброске товаров и денег между различными составляющими оборота. Понятно, что в управленческом учете должна отражаться вся хозяйственная активность. В связи с чем встает конкретный вопрос о том, какую форму
отчетности "дочерних" фирм можно предложить им заполнять,
чтобы и бухгалтерия и руководители "дочек" не "зашилась" бы при ее заполнении (напомню, фирмы малые) и в то же время повысилась бы аналитическая база собираемых данных
(а то сейчас они приносят раз месяц на бумаге написанные ими же самими данные за месяц по обороту и прибыли к распределению по безналичной и наличной частям - и все) и
чтобы оперативность сбора данных повысилась (чтобы, например, можно было бы запросить у них информацию не по концу месяца, а прямо в текщем режиме)?
Фактически, как я это вижу, мне пока нужна некая готовая форма для начала даже в EXCEL, содержащая необходимые мне для анализа графы. Чтобы я ее раздал в "дочки" на
дискетах и мог бы также на дискетах или по эл. почте получать уже заполненную, причем, в случае необходимости и чаще, чем раз в месяц.
Вот и спрашивается, какой минимальный набор граф (параметров) должен быть в этой форме, чтобы получить хоть какую-то базу для последующего анализа? И что, собственно,
нужно анализировать в первую очередь, чтобы получить возможность видеть происходящее с финансами "дочек" более точно, чем сейчас? В идеале было бы ввести в форму такие графы, чтобы при их анализе по известной только мне методике (вычислении на основании этих данных неких коэффициентов и т.п.) можно было бы выявить если и не все, то многие "подгонки". А значит получить информацию о "мухлеже" менеджеров "дочек" с цифрами финансовых
показателей. Но это в идеале. А в реале хотелось бы хотя бы оперативность сбора информации повысить и увеличить ее полноту до хотя бы минимально необходимого уровня.
И вообще, я бы, наверное, даже отказался бы от попытки что-то делать в подобной ситуации. Но мне стало интересно, а решаема ли вообще задача реорганизации и оптимизации работы именно группы малых и при этом разнопрофильных фирм (говоря "высоким штилем" - не связанно диверсифицированной группы малых фирм)?
По-крайней мере, большинство консультантов, с которыми я успел пообщаться, считают, что профита тут мало (особенно для них, привыкших работать с фирмами верхнего среднего и большого размеров), а сама задача довольно таки сложна именно в силу того, что фирмы малые и поэтому имеют всю специфику этого сегмента бизнеса (большая часть "черного нала", укрывание менеджментом реального уровня доходов (грубо говоря - воровство) и т.п.). И вот после этого мне стало интересно попробовать, хотя я и засомневался сильно, что получится.
Пока же мне ясно одно - надо попытаться найти помошника для текучки, а до того, как найду, полуавтоматизировать эту работу, улучшив качесвто собираемой информации настолько, насколько это возможно в текущей ситуации. В чем и прошу мне помочь по мере сил и интереса к теме.
Заранее всем спасибо за конкретные советы и предложения.
Мой адрес: new_game@mail333.com
*
.
