<p align="right"> <b>Снежана Белоусова</b>,
руководитель учебного отдела компании &quot;ВЕРА&quot;,
<a href="http://www.personal-mix.ru/" target="_blank">журнал <b>Персонал-микс</b> </a></p>
<p><i>В одной из статей была предложена зарисовка с тренинга &quot;Управление
изменениями в компании&quot;. Проблема фирмы, о которой шла речь, заключалась
в том, что после проведенных изменений часть старого состава торговых агентов
на организационных собраниях прекратила участвовать в обсуждении дел. В конце
второго дня тренинга менеджер по развитию резюмировала: &quot;Если бы мы знали
раньше о том, как нам нужно было поступить, то мы бы именно так и поступили,
но мы же думали, что достаточно знать, что нужно делать, и не учли столько мелочей...&quot;</i>

Вот об этих самых &quot;мелочах&quot;, а лучше сказать, о методах психологического
сопровождения изменений, и пойдет речь.
Надо сказать, что в классической литературе о менеджменте подробно описываются
методы, с помощью которых можно ослабить или устранить сопротивление персонала
нововведениям. Среди них:</p>
<ol>
<li> Передача информации: открытое обсуждение идей и мероприятий, помогающее
сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они начнут осуществляться.</li>
<li> Привлечение подчиненных к принятию решений, что дает возможность свободно
выражать свое отношение к новшествам, проблемам и переменам.</li>
<li> Облегчение и поддержка: эмоциональное сочувствие, внимательное отношение.</li>
<li> Переговоры подразумевают, что согласие &quot;покупают&quot; с помощью материальных
стимулов.</li>
<li> Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает
сильное сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений.</li>
<li> Маневрирование, то есть составление четкого графика деятельности и мероприятий,
чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.</li>
<li> Принуждение, то есть угроза лишить работы, продвижения, снижения заработной
платы.</li>
</ol>
<p> Центральная идея вышеприведенного инструментария заключается в том, что преодоление
сопротивления персонала достигается путем его психологической обработки, но
ничего не сказано про первопричину, то есть про психологию самих &quot;мастеров&quot;.
Попробуем посмотреть на проблему по-другому: не сотрудники виноваты в том, что
они сопротивляются, а руководство фирмы виновато в своем подходе к делу. Не
в выбранных методах, а именно в подходе.
Рассмотрим три типичные психологические проблемы руководителей, которые вовлечены
в процесс изменений.

<b>Проблема первая.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3132