<p>Екатерина Кудашкина</p>
<p> Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит
сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную замену, а результаты постепенно
ухудшаются. Новый специалист довольно хорош, и его работу можно признать удовлетворительной,
но нет прежнего блеска, сверхэффективности, которую обеспечивал ушедший сотрудник.
Речь идет о талантливых людях, борьба за которых становится парадигмой современного
менеджмента. Если благополучие компании серьезно зависит от работы нескольких
конкретных людей, то имеет смысл идентифицировать их - понять, какие специалисты
критично важны для компании, и выстроить для них индивидуальные системы мотивации.</p>
<p> &quot;Если рассматривать человеческие ресурсы как капитал, - говорит Игорь
Чепкасов, заместитель генерального директора консалтинговой компании HR-Partners,
- то в терминах инвестиций и отдачи просчитать можно все&quot;. Для этого сначала
просчитываются потенциальные потери компании от возможного ухода ценного сотрудника,
и в зависимости от этого устанавливаются оптимальные размеры его мотивации.
&quot;Буквально в два столбика выписываются все плюсы и минусы, и решение об
оптимальной мотивации принимается на финансовом уровне&quot;, - говорит Чепкасов.</p>
<p> К сожалению, пока в российских компаниях об этом задумываются мало. &quot;Проблема
мотивации талантливых неординарных сотрудников многими руководителями не осознана
и решается стихийно и без должного внимания&quot;, - считает Павел Кирюханцев,
партнер консалтинговой фирмы Zest Ledership. По его мнению в России большинство
компаний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие компании держатся на таланте
предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высококлассных специалистах,
которые в них работают. Проблема сохранения редких специалистов для таких организаций
- без преувеличения, вопрос их выживания на рынке.</p>
<p> Такие люди обладают, как правило, собственной внутренней системой мотивации.
И задача руководителя, считает Кирюханцев, создавать условия, которые бы ее
поддерживали.</p>
<p> &quot;У нас есть один сотрудник, который занимается недвижимостью, - рассказывает
Артем Бектемиров, совладелец и генеральный директор компании ОАО &quot;Аптечная
сеть 36,6&quot;. - Это линейный работник, он не является руководителем, и у
него нет такого желания. Но я считаю, что он - один из ключевых сотрудников
в формировании портфеля объектов &quot;36,6&quot;. В значительной степени тем,
что наши аптеки находятся в лучших местах города, мы обязаны именно ему, и его
ценность для компании очень высока&quot;.</p>
<p> Бектемиров считает, что очень важно, чтобы ценный работник чувствовал себя
комфортно в компании. Такой человек должен знать, что руководство понимает,
что его вклад уникален.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3163