<p align="right">Сергей Кашин</p>
<p> Создание в компании системы внутреннего предпринимательства, предполагающей
выделение самостоятельных бизнес-единиц, может спасти руководителя, теряющего
нити управления своей организацией. Однако практика показывает, что этот путь
таит в себе множество подводных камней.
<p> <b>И все-таки они работают</b>
Концепция управления фирмой путем создания в ее структуре бизнес-единиц (business
unit management; BUM) интуитивно понятна и весьма привлекательна. Когда компания
становится большой и неуправляемой, когда разбухающие расходы подразделений
удается контролировать с очень большим трудом и непонятно, какое из них сколько
зарабатывает, надо просто предоставить им хозяйственную самостоятельность и
платить их руководителям по результатам. В советские времена эта идея пробила
себе дорогу, получив название "полный хозрасчет". В начале 1990-х годов в новых
рыночных условиях таким образом были реструктурированы под патронажем компании
McKinsey приватизированные российские промышленные предприятия.
Однако несмотря на очевидные, казалось бы, преимущества бизнес-единиц, процент
неудач при их формировании очень велик. Так было и при развитом социализме,
когда успешность считанных хозрасчетных подразделений напрямую зависела то ли
от пропаганды (красиво и здорово было только в газетах), то ли от незаурядных
личных качеств лидера. Большинство же хозрасчетных бригад запомнилось их членам
лишь грызней и интригами вокруг коэффициентов трудового участия. Верным это
осталось и для грянувшего капитализма. По крайней мере, опыт реструктуризации
начала 1990-х дает неутешительные результаты.
На ЛОМО от децентрализации, практиковавшейся там с 1994 года, отказались уже
в 1997-м. Владимирский тракторный завод, на котором как реформатор начинал свою
карьеру в 1994 году Иосиф Бакалейник (ныне вице-президент ТНК), после реструктуризации
так и не поднялся. Судьба АМО ЗИЛ тоже незавидна. Завод хоть и не умер окончательно,
но и полноценной жизнью это назвать сложно. На "Шатуре" от выделения бизнес-единиц
в начале реформ отказались сознательно: "Мы были не готовы". Именно эту причину
неудач считает основной независимый консультант Александр Алексеев.
Статистики итогов реорганизации новых, быстрорастущих компаний, выделивших бизнес-единицы
(БЕ), не существует. Однако отзывы российских менеджеров, решившихся на такой
шаг, скорее пессимистичны - слишком много неудач.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?3313
