Статья: Советы консультанта: По лестнице целей
<div>
<blockquote>
<p>Нет в бизнесе более чувствительной точки, чем цели. Иной раз стоит лишь слегка коснуться их — сразу возникают проблемы. Попробуйте сделать так: пригласите 10-15 ваших заместителей, руководителей подразделений. Тех, кому вы больше всего доверяете. Предложите каждому письменно и сугубо анонимно ответить на вопрос об основных целях вашего предприятия на перспективу 3-4 года. Хорошо, если бы каждый указал несколько целей. Особо подчеркните анонимность ответов. Буквально так: вы напишите, но ни мне, ни друг другу не показывайте, отдайте сразу Юле (Гале, Свете — вашей секретарше), чтобы она тут же набрала на компьютере и в обезличенном виде их пронумеровала.</p>
</blockquote>
Аркадий Пригожин
<p>Потом возьмите список и вчитайтесь. Сначала обратите внимание на количество целей. При таком числе авторов списка их количество, наверное, будет под 50. Если намного меньше — задумайтесь. Не потому ли их так мало, что вашим людям неинтересно над ними думать? Или вы не давали им повода?</p>
<p>Потом объедините под общей буквой одинаковые цели, даже если они изложены разными словами. Предположим, таких обобщенных групп окажется около десятка. Хорошее разнообразие. Цели и правда должны быть разные. Гораздо хуже, если они так или иначе сведутся к одной: выполнение планов (продаж, производства, поставок, мероприятий). Тогда плохо ваше дело. Почему?</p>
<p>Возьмем пример моего клиента. Успешная компания средних размеров. В названном выше задании участвовал и сам клиент, тоже анонимно. Из 14 участников двое написали, что перед ними перспективные цели никогда не ставились, они знают только текущие. Еще двое высказались в таком смысле: цели фирмы вообще не их дело, они отвечают только за собственные отделы. То есть почти треть ключевых руководителей (а другие не приглашались) оказались отчуждены от целей моего клиента. Оттого и число целей составило 21.</p>
<p>Их мы разделили на две группы: внешние и внутренние. Внешними оказались такие: добиться лидерства на рынке (6 раз), обеспечить рост доходности (4 раза), увеличить охват рынка, расширить клиентскую базу (2 раза), повысить стабильность на рынке (2 раза), а далее пошли единичные упоминания чего-то вроде улучшения репутации, усиления брендов, роста капитализации, выработки новых проектов. То есть внешних целей всего 18.</p>
<p>Внутренних целей получилось две: улучшить взаимодействие между подразделениями и заместителями гендиректора (2 раза) и перейти на систему 1С восьмой версии.</p>
<p>Приступили к анализу. С удовольствием оценили преобладающую ориентацию руководителей на рыночную динамику. Кстати, такое преобладание случается не всегда. Правда, клиент мой нахмурился: “Не расширять нам надо клиентскую базу, а менять чуть ли не наполовину”. И я добавил: “Смотрите, большинство внешних целей сформулировано по принципу “того же, только больше”. Он согласился, дескать, тут думать не надо, наращивай, что имеем, — и вся цель.
Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?73118
Ответить с цитированием