<blockquote>
<p> Компания в кризисе похожа на тяжело больной организм, приспосабливающий обменные процессы к заболеванию. Возможно, для лечения потребуется хирургическое вмешательство: придется резать по живому. </p>
</blockquote>
Александра Кочеткова, "<a href="http://www.business-magazine.ru/">Бизнес-журнал</a>".
<p>Жил-был крупный банк с классической структурой и вялотекущим, латентным кризисом. Решил банк, по общему заблуждению, повысить эффективность и выйти из кризиса с помощью внедрения новой технологии. Как это обычно бывает в банках, процесс требовал инвестиций. Но мало кто задумывался, что внедрять новинку — программное обеспечение «Операционный день банка» — придется в уставшем, невротизированном коллективе с разрушенным профессионализмом, кликушами, интригами и другими признаками деградации. </p>
<p>Сначала хотели заказать разработку собственной команде программистов, но около сотни человек в головном офисе оказались для этого непригодны. Тогда обратились к аутсорсеру. Работая с кризисной системой, аутсорсер может либо оставаться честным партнером, либо стать мошенником-квазипартнером. Большинство аутсорсеров в этом случае выбирает второй вариант. В компаниях нефтегазового сектора в состоянии кризиса количество контактов с такими квазипартнерами может достигать 70–80% от всех деловых связей. Как мухи, мошенники чувствуют запах распада, видят некомпетентность и выводят деньги без выполнения обязательств. </p>
<p>Банку повезло. Небольшая ИТ-компания из 14 человек оказалась честным партнером, для которого были критически важны репутация и развитие брэнда. Продукт был создан и передан компании за сумму около шести миллионов долларов. Но, вознамерившись внедрить «опердень», банк вторично получил отказ от собственного ИТ-блока. Пришлось обращаться к тому же аутсорсеру. Около 60% первично-честных партнеров при последующих контактах пользуются слабостью своих кризисных контрагентов. Но аутсорсер не злоупотребил доверием и согласился установить систему за минимальную для такого рода работ сумму — около 21 миллиона долларов. Предвидя некомпетентность службы поддержки, партнер отрядил в банк несколько человек. Но выяснилось ужасное. Деградировавший персонал полностью потерял способность к обучению и не смог освоить новый софт. </p>
<p>Затраты на поддержку начали стремительно расти, так что от полного внедрения пришлось отказаться. Новая система работала фрагментарно лишь на уровне штаб-квартиры и в нескольких крупных территориальных подразделениях. Аутсорсер полностью выполнил свои обязательства, доказал профессионализм и укрепил брэнд. Но для банка эта процедура обернулась чистым убытком. Вот к чему приводят попытки спастись от кризиса с помощью инноватики. </p>
<strong>Кадры мешают всё</strong>
<p>Человеческий капитал — главное препятствие, о которое разбиваются попытки обновления.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?79345