<p align="right"> Эндрю Кэмпбелл </p>
<p> Последние два года компании на Западе занимаются сокращением расходов. При
этом некоторым из них, например работающим в секторе телекоммуникаций или авиалиниям,
приходится урезать и операционные расходы. Теперь, когда экономика демонстрирует
первые признаки оздоровления, возникает вопрос: как менеджеры смогут понять,
что следует остановиться?
Как ни странно, внятной теории, которая поможет ответить на вопрос, сколько
уровней иерархии целесообразно иметь в компании, не существует. Есть, правда,
советы более общего характера: &quot;шесть уровней между низшим звеном и руководством&quot;.
Однако же они не дают ответа на более сложные вопросы, которые встают перед
компаниями, завершающими программу по сокращению расходов.</p>
<p> Отсутствие таких теорий может восполнить так называемый &quot;анализ ценности
иерархических структур&quot;. Основная его предпосылка состоит в том, что иерархическая
структура компании - это расходы, которых следует избегать, если только ценности,
которые она создает, не являются очевидно большими, чем эти расходы.</p>
<p> Ответственность должна возлагаться на нижний уровень организации за исключением
случаев, когда существуют веские основания переложить ее на уровень выше. Компании
должны действовать по возможности самостоятельно, за исключением случаев, когда
есть веские основания объединить их под началом одной материнской структуры.</p>
<p> Оценивая иерархическую структуру, следует ответить на вопрос: создает ли
дополнительный уровень иерархии некую дополнительную ценность? На самом ли
деле менеджеры нижнего звена станут работать лучше, оставшись без поддержки
более опытных боссов?</p>
<p> Ответ на такие вопросы предполагает два вида анализа: анализ структуры &quot;снизу
вверх&quot; и анализ той же структуры &quot;сверху вниз&quot;. В первом случае
сотрудников нижнего звена, будь то торговые агенты или менеджеры бизнес-подразделений,
просят определить 5 - 10 целей на ближайший период. Для торговых агентов этот
период может измеряться шестью месяцами, а для менеджеров подразделений - шестью
годами. Например, менеджеру бизнес-подразделения быть может необходимо усовершенствовать
управление поставками, выйти на российский рынок или перевести производство
в Китай. А торговый агент, скажем, должен будет найти пять новых клиентов,
научиться продавать две новые категории продуктов, усовершенствовать свои навыки
и более тесно сотрудничать с коллегами.</p>
<p> Следующий шаг - решить, насколько успешно справятся такие сотрудники с поставленными
задачами, если будут предоставлены сами себе. На самом деле это не сложно.
Торговому агенту, к примеру, может потребоваться помощь в поиске новых клиентов,
а менеджеру бизнес-подразделения - связи в Китае. Такие моменты могут служить
основанием для существования очередной ступеньки в иерархической лестнице.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?4079