<blockquote>
<p>В компании ABBYY, российском разработчике ПО, движение по карьерной лестнице невозможно без прохождения регулярной процедуры оценки персонала. Аттестация проводится два раза в год, в случае удачного стечения обстоятельств сотрудники ABBYY каждый раз получают повышение в ранге, которых в компании всего 12. Поэтому теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет, поясняет Давид Ян, председатель совета директоров компании.</p>
</blockquote>

Оксана Гончарова,
Александр Острогорский
<div>
<p>Следите за рангом</p>
<p>В отделе маркетинга процедура оценки сводится к обычному интервью, которое, как правило, проводит руководитель другого продуктового направления. «Например, сотрудников подразделения электронных словарей аттестует начальник подразделения систем распознавания документов», — уточняет Ян.</p>
<p>Инженерам в ABBYY приходится сложнее. Они проходят собеседование и предоставляют на просмотр (как правило, двум экспертам) один из своих последних кодов. Экспертами выступают сотрудники департамента стандартов и контроля качества. По словам Давида Яна, коды отбирают «выборочно», а иногда руководитель сотрудника, проходящего аттестацию, сам рекомендует программы, в которых могут содержаться недочеты. Изучается все до мелочей — от синтаксиса и оформления кода до архитектуры и эффективности алгоритмов.</p>
<p>Решение о повышении сотрудников до 6-7 ранга в компании принимает директор компании по разработкам. «А дальше оценивается уже не столько профессиональный уровень кандидата, сколько его организационные способности, и здесь к оценке подключается управляющий по продукту», — говорит Ян. Специалистов восьмого ранга и выше, по его словам, сейчас в компании около 10% от общего числа инженеров. И большинство из них работает в ABBYY от 10 до 15 лет.</p>
<p>Проверяется практикой</p>
<p>Чтобы система оценки могла служить инструментом удержания сотрудников, она должна быть понятной и непротиворечивой, предостерегает старший партнер «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Типичные ошибки при разработке подобных систем, на его взгляд, — это несогласованность с практикой, принятой в компании, или излишняя сложность. Показателей, по которым оценивается сотрудник, не должно быть больше семи, иначе сотрудники не смогут разобраться, как работает система, и мотивационный эффект не будет достигнут, говорит он.</p>
<p>В компании «Евросеть» система рангов, или грейдов, только разрабатывается. Но процедуру групповой оценки в 2007 г. прошли 520 ее сотрудников, рассказала Анастасия Казанцева, руководитель группы оценки компании. Всего в «Евросети» работают 32 000 человек. В 2007 г. оценку проходили сотрудники на уровне старшего продавца, стремящиеся к дальнейшему карьерному росту. По ее результатам 72 человека были назначены на вышестоящие должности, 121 был зачислен в кадровый резерв.</p></div>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?88545