<p> <strong>HR-руководители знают самые эффективные методы повышения квалификации работников, но не используют их: что важно людям, не всегда полезно бизнесу, поясняют эксперты</strong>
</p>
<blockquote>
<p>Затраты компаний на обучение не в полной мере соответствуют представлениям и потребностям специалистов по персоналу — к такому выводу пришла компания Profi Online Research, опросив в этом году 798 HR-директоров крупнейших компаний (в каждой по одному представителю), работающих на территории России. Специалисты выяснили, что самый популярный нынче способ повышения квалификации сотрудников — конференции и мастер-классы. За ними следуют наставничество, электронные программы и корпоративные тренинги. На пятом месте — зарубежные стажировки, чаще всего в головных офисах компании. Когда же HR-директоров попросили расположить методы обучения в порядке эффективности, оказалось, что первое место более 80% респондентов отдали ротации работ, хотя в предыдущем вопросе всего 53% отметили этот метод среди используемых.</p>
</blockquote>
Оксана Гончарова

<p><strong>Наболевшая ротация</strong></p>
<p>«Ротация работ — один из самых больных вопросов в российском бизнесе, — делится наблюдениями Павел Безручко, гендиректор компании “Экопси консалтинг”. — Обычно смена деятельности направлена на развитие высокопотенциальных сотрудников, которых, как правило, некем заменить. Ценные специалисты в какой-то степени обречены работать на одном месте. Найти же правильный компромисс между производственной необходимостью и развитием людей удается не всем».</p>
<p>На петербургском заводе «Знамя труда» им. И. И. Лепсе, по словам его HR-директора Ирины Новиковой, ротация используется только на уровне линейного персонала. «Требование к рабочим — это владение смежными профессиями, — поясняет она. — Загрузка завода не всегда одинакова: сегодня нужно выполнение одних операций, завтра — других, и чем более универсален человек, тем лучше». Руководителей цехов это не касается: назначать на ответственные участки неопытных сотрудников или людей из других подразделений рискованно, утверждает Новикова.</p>
<p>«Ротация кадров для тяжелой индустрии, где срок окупаемости инвестиций более пяти лет, неприемлема, — соглашается Андрей Митюков, заместитель гендиректора ОАО «Северсталь» по работе с персоналом. Задачи, которые стоят перед компанией, подразумевают долгую вовлеченность руководителя, считает он: «Вновь же пришедший человек, ориентированный на 2-3-летние задачи, никогда не завершит план предшественника». Если в «Северстали» и применяется ротация, то только по отношению к менеджерам, зачисленным в кадровый резерв руководителей, — время от времени они получают возможность работать в кросс-функциональных проектах подразделений компании.</p>
<p><strong>На личном примере</strong></p>
<p>И все же иногда случается, что смена деятельности топ-менеджера бизнесу только на пользу.</p>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?96055