<blockquote>
<p>Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех.</p>
</blockquote>
<p>Александр Кочнев, Генеральный директор компании ITeam<br />
Марина Ступакова, Ведущий консультант компании ITeam </p>
<p>На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки. </p>
<p>Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько. </p>
<p>Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д. </p>
<p>Вторая распространенная причина – трудоемкая процедура балансировки бюджета и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. </p>
<blockquote>
<p><strong>Опыт коллеги</strong> Андрей Елменов, финансовый директор компании «Макском Электро»<br />
«В нашей компании несколько десятков предприятий. Чаще всего мы начинаем формировать бюджет с августа месяца, и я всем рекомендую начинать заранее. Ведь если начать, допустим, в октябре-ноябре, а на середину декабря запланировать его защиту, это абсолютно нереально. Обязательно какое-то подразделение забудет прислать, какое-то сделает все неправильно».</p>
<p><strong>Опыт коллеги</strong> Наталья Вихрева, финансовый директор ЗАО «Национальная регистрационная компания» «Бюджетирование у нас построено по принципу «снизу-вверх». Подразделения присылаю сформированные планы, которые корректируются в финансовой службе. На мой взгляд, при верстке бюджета очень много времени уходит на последующее согласование бюджетов с руководителями функциональных подразделений. Так как у нас в компании 14 подразделений, то вопросов и корректировок по статьям больше чем достаточно».</p>
</blockquote>
<p>Чтобы решить перечисленные проблемы нужно оптимизировать сам процесс бюджетного управления, устранив существующие ошибки, а также разработать критерии и процедуру балансировки.</p>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?97541