<blockquote>
<p>Жалобы на серых кардиналов я слышу регулярно от многих знакомых менеджеров: «Как это так, мы назначили управляющий комитет, а фактически компанией заправляют совершенно другие люди?!» На мой взгляд, не стоит торопиться и увольнять «нарушителей порядка» по мере их выявления, гораздо правильнее попытаться понять причины возникновения такой ситуации.</p>
</blockquote>
<p>Альтернативные лидеры возникают не на пустом месте, а вследствие сбоев в стратегии, структуре или культуре компании. К примеру, стратегия может быть нерелевантной целям либо декларируемые цели не совпадают с истинными. Или структура недостаточно эшелонирована, слишком раздута, устроена не так, как того требует стратегия. Вот и получается: показной стратегией или структурой управляет кто-то номинальный, реальными — серый кардинал.</p>
<p>Каждую минуту управленческая команда сталкивается с различными вызовами: конкуренцией, необходимостью принимать трудные решения, менять стратегию, выводить на рынок новые продукты, регулировать внутрикорпоративные конфликты. В правильно организованной компании во главе всех этих процессов стоит лидер. В моем понимании лидер — это член команды, способный принимать и адекватно транслировать наиболее важные вызовы. Если этого не происходит, его заменяет серый кардинал. Простой пример. В коллективе растет недовольство зарплатой, большую часть которой съела инфляция. Есть как минимум три способа адресации этого вызова. Руководитель может честно признаться, что на прибавку рассчитывать не стоит, и подробно объяснить почему. Он также вправе обещать проиндексировать зарплату, если будет перевыполнен план. Но он может и проигнорировать вызов: лично у него хорошая зарплата и он не видит проблем. Вот здесь-то и поднимает голову неформальный лидер, который берет решение конфликта на себя, в обход формального.</p>
<p>Бороться с «альтернативными кабинетами» можно. Для этого у компании должны быть четкие, понятные каждому цели, оформленные в виде стратегии. А уже под нее следует создавать структуру и корпоративную культуру. Конечно, полностью посвящать сотрудников в тонкости стратегии не стоит, все-таки в ней есть элемент коммерческой тайны. Но пусть каждый обладает информацией в пределах своей компетенции. Так, продавец в нефтегазовом секторе должен хорошо представлять стратегию продаж компании в этой области: что и зачем продают. А водителю, который возит в банк платежки, достаточно знать, что его работодатель — номер один на рынке. Все решения при этом должны быть прозрачными. Например, в SAP есть особая система, в которой четко фиксируется, кто какое решение принял и какое платежное поручение подписал.</p>
<p>Нередко бывает, что серый кардинал — человек, которого жизнь определила в финансы, в то время как он всегда мечтал о маркетинге или управлении персоналом.</p>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?102227