<blockquote>Некоторые сотовые ритейлеры демонстрируют нелогичные на первый взгляд показатели: качество их обслуживания в регионах выше, чем в Москве. Что же заставляет продавцов в провинции работать «не за страх, а за совесть»?</blockquote><br />
<br />
<br />
<p>Консалтинг-центр «Шаг» совместно с партнерами в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге с марта по декабрь 2007 г. оценивал уровень обслуживания в магазинах восьми крупнейших сетей салонов мобильной связи в Москве, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Исследование проводилось по собственной методике, названной консультантами «Шага» SQI (Service Quality Index). Таинственные покупатели посетили 10 точек каждой сети в городах, где они представлены. Всего получилось 180 визитов. Оценивались внешний вид салона и работника торгового зала, умение продавцов устанавливать контакт с покупателями, выявлять их потребности, рассказывать о товаре, отвечать на вопросы и возражения, завершать беседу, быстро обслуживать покупателей.</p><br />
<br />
<br />
<p>По каждому из параметров сетям выставлялся балл, отражающий процент выполнения стандартов качества обслуживания, заданных исследователями. Сравнительные результаты представлены на графике. В московских подразделениях большинства сотовых ритейлеров качество обслуживания оказалось выше, чем в региональных. Но есть и исключения: в столице «Цифроград» набрал всего 64 балла, а в Нижнем Новгороде — все 76.</p><br />
<p>Увлеченные бонусами</p><br />
<p>«В Москве престиж профессии продавца ниже, чем в регионах, отсюда — более высокая текучка», — объясняет результаты своей сети Александр Дудоров, замгендиректора по управлению персоналом «Цифрограда». В небольших регионах, по его мнению, «легче и быстрее добиться единого понимания» и создать команду сообразительных и увлеченных людей. Система управления в «Цифрограде» построена таким образом, что менеджеры на местах имеют большую степень самостоятельности — это касается как подбора и обучения, так и контроля за работой персонала, говорит Дудоров. Управляющая компания транслирует в регионы общие технологии работы, но директора филиалов в рамках уже утвержденного бюджета могут предлагать свои варианты более оптимального их использования, поясняет он. Например, директор макрорегиона «Центр» Татьяна Клименко год назад выступила с идеей составить Кодекс продавца в виде комиксов. «С тех пор мы переиздаем документ ежеквартально, так как сотрудники зачитывают его до дыр», — улыбается Дудоров.</p><br />
<p>Повышать лояльность продавцов здесь решили, введя систему комиссионных выплат: работник получает не фиксированный оклад, а процент от объема сбыта в зависимости от вида товара, рассказывает он. На его взгляд, такой ход позволил получить «качественно новый персонал».</p>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?102290