<p> По оценкам экспертов Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР) , в процессе
смены собственников конфликты между новыми акционерами и рабочим коллективом
происходят в 20 - 25% случаев. По мнению консультантов, этот процесс практически
всегда развивается по одному сценарию, зная который можно предотвратить открытое
противостояние.
Пик конфликтов такого рода пришелся на 1997 - 2001 гг. Тогда, по оценке секретаря,
курирующего трудовые споры ФНПР Галины Стрелы, с протестом коллектива в разных
формах сталкивалась треть новых акционеров. Сейчас подобное противостояние
чаще проходит в скрытой форме: рабочие пишут жалобы депутатам и чиновникам
с требованием вернуть прежнего директора. Но причина конфликта остается прежней. &quot;Любые
перемены вызывают у персонала страх лишиться своего рабочего места и статуса.
Нового собственника воспринимают как врага, который вторгся в его дом&quot;,
- говорит президент ЦКТ &quot;PRопаганда&quot; Наталья Мандрова, специалист
по внутрикорпоративным коммуникациям.</p>
<p> Чужие.</p>
<p> По словам Галины Стрелы, за период активной смены собственников люди увидели
примеры успешных захватов заводов и создания &quot;народных предприятий&quot;.
Они были вдохновлены ими и при первой же возможности угрожали акционерам повторить
их опыт. Почти хрестоматийной стала история Выборгского ЦБК. В 1996 г. после
неудачного управления американской компанией Alliance Cellulose Ltd этот комбинат
был признан банкротом и продан кипрской компании Nimonor. Как вспоминает Лев
Ханатаев, бывший тогда председателем профкома Выборгского ЦБК (а ныне директор
по связям с общественностью ОАО &quot;Выборгская целлюлоза&quot;) , новый собственник,
вместо того чтобы поговорить с коллективом и погасить задолженность по зарплате,
решил сократить 40% рабочих. Киприоты даже наняли консалтинговую фирму, представители
которой ходили по ЦБК и бурно обсуждали предстоящие изменения.</p>
<p> По мнению консультантов, такое поведение собственника можно считать наихудшим
из возможных. &quot;Никакие перемены люди не могут принять сразу. Поэтому новые
владельцы должны провести информационную кампанию для снятия первичной негативной
реакции и объявить мораторий на кадровые изменения, чтобы предупредить или,
по крайней мере, смягчить сопротивление, убрать фактор неопределенности&quot;,
- говорит эксперт BKG Анна Белякова. &quot;Людей, испытывающих недостаток в
информации, легко убедить, что чужой - враг&quot;, - вторит ей Наталья Мандрова.</p>
<p> На Выборгском ЦБК так и случилось. &quot;Предприимчивые люди [заинтересованные
в смене собственника] подговорили коллектив к забастовке и деприватизации.
Через неделю после заявления о сокращении рабочие выбрали собственную администрацию
и объявили о создании &quot;народного предприятия&quot;, - вспоминает Лев Ханатаев.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?7816