<p>Чарльз Дарвин как-то написал: “В изменяющихся условиях выживают те организмы,
которые демонстрируют наиболее благоприятные изменения”. Это утверждение вполне
справедливо и для бизнеса. Способность своевременно диагностировать проблемы
и провести преобразования структуры компании во многом определяет успешность
того или иного менеджера. Но как можно изменить структуру, складывавшуюся годами
и ставшую привычной для сотрудников? А главное — как понять, что эти изменения
необходимы и без них нельзя эффективно работать и реализовывать стратегию?
</p>
<p>Организационная структура в классическом определении — это графическое изображение
связей между подразделениями и сотрудниками компании. Однако за квадратиками
и стрелочками скрывается целая система взаимоотношений, определяемая регламентами
и процедурами. Как часто приходится видеть компании, в которых каждый шаг описан
инструкциями, положениями и приказами. Однако если при необходимости любое
правило может быть изменено простым звонком руководителю, то эффективность
всей системы процедур весьма сомнительна. В немногих организациях существуют
“правила игры” для всей компании — единые и обязательные для всех.</p>
<p>В некоторых случаях из-за “исторического развития” организационной структуры
в компаниях может существовать банальное дублирование функций. Следует оговориться,
что иногда это дублирование сознательно поддерживается руководителями для проверки
результатов. Однако в большинстве случаев дублирование происходит случайно
— просто кто-то через несколько месяцев случайно узнает, что в соседней комнате
делают то же самое, возможно, в несколько иной форме. Или не узнает.</p>
<p>Организационная структура может стать препятствием для реализации стратегических
задач. Если не работает какое-либо направление — проанализируйте причины: может
быть, у человека, который призван развивать это направление, слишком много
времени отнимает основная работа и ему просто некогда уделять время чему-нибудь
другому. Да и при оценке его деятельности он всегда найдет оправдание, почему
это не получилось. Можно провести аналогию с книжным магазином: вы не продадите
много букинистических книг, если они будут лежать на полке вместе с новыми.
Хотите их продавать — создайте букинистический отдел. С другой стороны, во
многих организациях это понимают буквально, что приводит к росту количества
сотрудников, а не к эффективности бизнеса. Ведь создать отдел просто, а вот
сократить его потом будет значительно сложнее. Образование новых подразделений
должно проходить на основе бизнес-планов и корпоративной стратегии компании.</p>
<p>Иногда сотрудники компании просто не подозревают, что какие-то процессы могут
быть организованы более рационально и, проведя преобразования, можно значительно
повысить эффективность, а в некоторых случаях и вообще перераспределить функции
сотрудников или целых подразделений.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?10448