<p align=right><strong>Светлана Алешина<BR>
<A href="http://www.sf-online.ru/" target="_blank">"Секрет
фирмы"</A>, № 26 (65), 12 июля 2004</strong></p>
<P align=justify>На Западе отказываются от бюджетов. Поиск более совершенных
инструментов управления оставляет традиционную систему бюджетирования не у дел.
Однако чтобы что-то сломать, надо сначала это построить. А консультанты
утверждают, что в России практически нет компаний, где внедрено бюджетирование.
И даже если кажется, что оно есть, скорее всего, это лишь видимость. Как
проверить, работает ли в вашей компании система бюджетирования?</P>
<P align=justify>Многие компании на вопрос, есть ли у них система
бюджетирования, уверенно отвечают: «Да». За этим бодрым рапортом может
скрываться спектр ситуаций от «система бюджетирования не работает, в нее играют»
до «внедрена фрагментарно и работает с низким КПД». Задайте себе несколько
простых вопросов и определите, как именно у вас обстоят дела с
бюджетированием.</P>
<P align=justify><STRONG>1. Покажите ваш бюджет</STRONG></P>
<P align=justify>С этого вопроса генеральный директор консалтинговой компании
«РиК» Александр Карпов обычно начинает процесс постановки бюджетирования на
предприятии. Задавать вопрос можно генеральному директору, ответственным
специалистам финансовой службы, а еще лучше – руководителям подразделений,
вовлеченных в систему бюджетирования. Если ответом станет пауза или «звонок
специалисту», значит, скорее всего, проблема есть. Причем самая фундаментальная
– бюджетирование и реальная деятельность предприятия существуют «в параллельных
мирах». В самом запущенном случае болезнь сопровождают следующие симптомы:
бюджет верстается за пять минут, является данью финансовой службе или
планово-экономического отделу, а любые вопросы – финансирования или отчета о
доходах – решаются в обход бюджета «в рабочем порядке».</P>
<P align=justify><STRONG>2. Как связаны ваши бюджеты с целями
компании?</STRONG></P>
<P align=justify>В ответ на этот вопрос чаще всего можно услышать штампы типа
«бюджет является количественным выражением целей компании». Правда, на деле
скорее всего выяснится, что либо эти цели не являются стратегическими, либо
бюджет с ними все-таки не связан. «Как-то мы пробовали сформировать
стратегический план, однако процедура не прижилась в системе управления,–
рассказывают в компании "Роколор".– А вот бюджеты в нее вросли крепко. Нам
казалось, что без стратегического плана работать можно – без него жизнь вроде
как не останавливается. Но потом оказалось, что для более эффективного
управления и развития компании все же нужно понимать, куда мы собственно идем. А
то начинаем анализировать фактические бюджеты, и получается, что показатели
вроде стали лучше, а достигли цели или нет – не понятно, так как ее никто и не
ставил».

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?10908