<h2>«Бегущие по граблям» </h2>
<p align="right"><em>«Если у меня будет 3 часа, чтобы срубить дерево, то я 2 часа
потрачу на то, чтобы наточить топор»
Авраам Линкольн </em></p>
<p align="center"><strong>&nbsp; </strong></p>
<p>Ни для кого не секрет, что менеджмент – это профессия. И этой профессии необходимо
учиться, причем желательно не распространенным несколько лет назад способом
«бега по граблям», когда менеджер учится управлению на своих ошибках, нанося
урон организации. Но если топ-менеджеры уже давно поняли необходимость повышения
своей квалификации и стали получать вторые и третье высшие образования, а то
и МВА, то представление о том, что мидл-менеджеры тоже нуждаются в повышении
квалификации, только начинает формироваться. </p>
<p>А между тем очевидно, что в большинстве компаний бизнес держится именно на
среднем менеджменте. Поставленная технология менеджмента – это платформа, на
которой стоит бизнес, это – залог стабильности компании. </p>
<p>Одна из главных проблем российских компаний, которую обозначает практически
каждый второй руководитель на переговорах с тренинговыми компаниями – это неумение
мидл-менеджеров руководить. Особенно остро эта проблема встает, когда бывший
хороший специалист назначается «за выслугу лет» или для поощрения, карьерного
продвижения, начальником своего подразделения. Представители консалтинговых
и тренинговых компаний зачастую слышат такие жалобы: «Был у нас отличный продажник,
делал половину плана всей компании, его и повысили - назначили его начальником
отдела продаж. Так он, вместо того, чтобы организовывать работу подчиненных,
решил, что он теперь должен еще более энергично продавать. В результате он
уже дымится, подчиненные распустились и только наблюдают, как он пашет, план
не выполняется, а он на все претензии отвечает, что руководить не умеет!» И
ведь это - правда, которая почему-то не приходила в голову его руководителям:
то, что он был хорошим продавцом, совершенно не означает, что он может быть
хорошим управленцем! </p>
<p>Другая сторона той же медали – мидл-менеджеры, которые, не умея руководить,
каждую свою задачу «делегируют» вышестоящему начальнику. «Как бы сделать так,
чтобы они с каждым вопросом не бегали ко мне? Я же не для того их назначил
руководителями, чтобы они мне все свои беды приносили! Я хочу только в финале
оценивать результат, а не разводить здесь детский сад, объясняя каждому руководителю,
что ему делать!» - стонет генеральный директор производственной компании. </p>
<p>Обозначим здесь две глобальные проблемы: для того, чтобы новый управленец,
выросший из пусть даже самого отличного специалиста, стал отличным линейным
менеджером, необходимо бороться с двумя факторами – «не может» и «не хочет».

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?13111