<P>Александр Горин <BR>
Андреа Борджони</P>
<P>Только три из 10 сделок по слиянию или поглощению в мировой практике успешны.
Каковы причины успеха или неуспеха в каждом случае? На основе опыта проведения
проектов по слиянию и поглощению в банковском секторе мы выделили несколько
ключевых факторов для успешной реализации таких сделок.</P>
<P>Подготовку к сделке необходимо начинать со всесторонней оценки и аудита
компаний по всем направлениям: от финансовых показателей и стратегии до соответствия
персонала, корпоративной культуры и юридических аспектов. Последствия поверхностного
аудита и оценки могут обернуться существенным удорожанием и усложнением процесса
слияния.</P>
<P>Сразу после совершения сделки руководство новой структуры должно быстро
принять ряд критически важных решений (например, назначение ключевых менеджеров,
выбор брэнда и местоположения), чтобы создать — и максимально быстро — прозрачную
рабочую среду и сплоченную команду, которая будет заниматься как разрешением
ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.</P>
<P>“Первые 100 дней” во многом предопределяют успех интеграции. Наиболее критичные
для увеличения стоимости мероприятия должны выполняться с наивысшим приоритетом.
Менее срочные задачи можно и нужно отложить на более поздние фазы. Сразу
же необходимо начать выполнение нескольких проектов, способных принести быстрые
и ощутимые результаты — “быстрые победы” (quick wins). При этом необходимо
исходить из их значимости для акционеров. Например, к числу приоритетных
необходимо отнести задачи по централизации некоторых служб, кросс-продажам
новых выигрышных продуктов (продаваемых до момента слияния отдельными интегрируемыми
структурами), эффективному управлению капиталом, интеграции ИТ и инфраструктуры,
кадровых служб и т. д.</P>
<P>Управление фазой интеграции после совершения сделки — крайне сложный процесс:
мы считаем, что для ее реализации целесообразно создать выделенную организационную
структуру. Она должна обладать необходимой компетенцией и инструментарием
для детальной оценки рисков, планирования необходимых мероприятий, организации
и выполнения работ, мониторинга и корректировки процесса интеграции.</P>
<P>В случае крупных сделок к числу ключевых факторов успеха слияния или поглощения,
несомненно, относятся информационные технологии. Процесс интеграции затронет
управление приложениями, оборудованием и функциями разработки приложений
для фронт- и бэк-офиса. Главная задача — как можно быстрее создать для нового
банка единую информационную платформу (и, таким образом, научиться говорить
“на одном языке”). Наш опыт показывает, что руководители часто недооценивают
этот аспект.</P>
<P>Обычно мы рекомендуем провести целый ряд мероприятий.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?18484