<p><strong> Большинство российских компаний выстроены в соответствии с выполняемыми
их подразделениями функциями, разделенными на уровни иерархии. Работающие
в компаниях менеджеры убеждены, что это не только самый естественный и эффективный,
но и вообще единственно возможный способ организации управления бизнесом.
Нет. Не единственный и далеко не самый эффективный. Корпоративный мир сегодня
переходит на управление бизнес-процессами. </strong></p>
<p><strong>По законам Паркинсона и Мэрфи </strong></p>
<p> Со времен Тейлора и Смита в качестве идеологической парадигмы управления
утвердилась модель разбиения производственного процесса на элементарные задачи
и дальнейшего их совершенствования, а также «узкой» специализации исполнителей
на каждой из задач. Этот принцип лег в основу всех последующих систем управления
и был доминирующим практически до наших дней. </p>
<p> Но в начале 80-х годов на мировых рынках сложились такие условия, что компании
должны были приобрести некоторые качества, без которых особых перспектив дальнейшего
развития у них не было. Это гибкость - способность быстро приспосабливаться
к изменениям рынка, эффективность - чтобы побеждать в ценовой конкуренции,
инновационность - товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированность
на клиента. Для многих это означает необходимость смены привычного хода выполнения
операций. Компании столкнулись сегодня не столько с внешними экономическими
обстоятельствами, сколько с многочисленными проблемами в организации своего
внутреннего устройства. И это, возможно, впервые, заставляет их осознанно задуматься
о том, как устроены их бизнес-процессы и как ими управлять. Потому что функционально
ориентированная система управления, казавшаяся столь незыблемой, стала тормозить
развитие. </p>
<p> Функционально ориентированная организация имеет вертикальную структуру, выстроенную
в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность
в направлении «сверху вниз». Отдел продаж во главе с коммерческим директором
занимается своим делом, финансовые службы во главе с финансовым директором
или главбухом - своим, совершенно отдельная история - производство, снабжение,
транспортное хозяйство и т. д. Казалось бы, вполне логичная организация управления
бизнесом. Но если проследить всю цепочку действий, которые выполняют сотрудники
различных подразделений, например, при обработке заказа клиента - от момента
его получения, через исполнение, до предоставления заказчику, то можно увидеть,
что она проходит сквозь все структурные подразделения организации. А управление
происходит в их рамках по вертикали. Оно оказывается явно перегруженным, поэтому
компания не способна быстро реагировать на внешние изменения. К букету «особенностей»
вертикально-иерархического управления относятся также: </p>
<p> - отсутствие ориентации на клиента.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?19906