<p>Андрей Вихров, <em>ведущий консультант Департамента управленческих технологий и учетных систем АКГ
«Развитие бизнес-систем»
</em>Анна Филимонова, <em>консультант отдела Департамента
управленческих технологий и учетных систем АКГ «Развитие бизнес-систем» </em></p>

<p><strong><em>При постановке системы бюджетирования в корпорации был разработан
набор форм бюджетов. В какой-то момент в некоторые из форм них были внесены
изменения. Это привело к тому, что сопоставить данные до и после корректировок
стало практически невозможно. Что же нужно было сделать, чтобы избежать
такой проблемы? </em></strong></p>


<p>Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику,
которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной
особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений
и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю
компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций
(в том числе внутренних), которые надо необходимо так или иначе учитывать в
бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в
возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют
развитую бюрократию. </p>
<p>Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений
и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает
задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния
компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами.
При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования
становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут
использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать
и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно
без внедрения системы бюджетирования. </p>

<p><strong>Важно одобрение руководства </strong></p>

<p>Прежде всего надо отметить, что концепция системы бюджет ного управления
должна разрабатываться во взаимодействи и консультантов с руководством компании.
В крупных корпорациях это имеет еще большее значение . Дело в том, что там
отработк а методологии требует больше го времени и вовлечения значительного
числа сотрудников . Поэтом у , составляя рабоч ий график главы компании, в
него необходимо включить встреч у с главой проектной группы . В противном случае
могут возникнуть серьезные проблемы как для методологов, так и для самой корпорации
. Например, заинтересовавшись проект ом через полгода после начала его внедрения
, руководство компании может по треб овать пересмотра всей методологии. Е сли
не понимание и поддержка, то хотя бы консолидированное одобрение «с выше »
позвол и т избежать такой ситуации .

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?26827