<p> Андрей Руденко </p>
<p><strong>Излишняя концентрация власти в руках горстки ветеранов компании может мешать
ее развитию. Эксперты советуют добиваться максимальной прозрачности в отношениях
между ключевыми сотрудниками, а тех, кто этому препятствует, осторожно выводить
из игры.
</strong></p>
<p>После периода бурного роста небольшая компания, производящая и продающая спортивное
оборудование, перестала справляться с возросшим объемом заказов, а руководство
не могло эффективно контролировать работу сотрудников. На должность менеджера
по персоналу был приглашен новый сотрудник, и он столкнулся с типичными сложностями. </p>
<p>Два ключевых менеджера по закупкам, стоявших у истоков компании, стали для
нее обузой. “Они прекрасно разбираются в тонкостях бизнеса, ведут нескольких
постоянных клиентов”, — рассказывает менеджер по персоналу. Однако слишком
долгая работа на одном месте негативно отражается на их мотивации, считает
она </p>
<p>Эти сотрудники постоянно выражают недовольство, нередко перечат акционерам,
подозрительно относятся новичкам, опасаясь конкуренции с их стороны, отмечает
менеджер по персоналу. Владельцы предлагали менеджерам разные варианты сотрудничества,
но не нашли взаимопонимания. Сейчас обстановка в компании накалена, однако
гендиректор не хочет принимать поспешное решение, так как ценит опыт и заслуги
ветеранов. В итоге перед компанией стоит вопрос — что делать: увольнять или
перевоспитывать. </p>
<p><strong>Пауза в развитии </strong></p>
<p>Подобная ситуация типична для большинства российских компаний, прошедших стадию
становления, утверждает Марк Розин, исполнительный директор “ЭКОПСИ Консалтинг”.
“Компании создаются командами энтузиастов, и на этапе становления личный фактор
часто играет ведущую роль”, — говорит он. Однако со временем личный и карьерный
рост некоторых сотрудников приостанавливается. “Действия старожилов компании
могут быть весьма непродуктивны”, — считает Розин. </p>
<p>С подобной ситуацией столкнулся Вячеслав Фомин, начальник отдела дистрибьюции
компании “Люберецкие ковры”. После месяца работы в компании Фомин сделал вывод,
что из восьми менеджеров, возглавлявших разные направления продаж, двое старожилов,
приносящих порядка 30% доходов, остановились в развитии. “Сегодня компания
занимает прочное место на рынке ковров и ковровых покрытий, — говорит Фомин.
— Теперь перед нами стоит задача продвижения на рынки Украины, Казахстана и
стран Балтии. Я пытался мотивировать этих менеджеров на увеличение объемов
продаж, но за пять лет они приобрели круг постоянных клиентов, и им было просто
лень что-либо предпринимать”. </p>
<p>Достаточно часто развитие компании зависит от сотрудников, утративших интерес
к работе, считает Розин. “Руководитель может легко стать заложником своих подчиненных,
— поясняет он.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?27265